华为人力资源管理.doc

华为人力资源管理
华为人力资源管理
华为人力资源管理
华为的人力资源管理
一、华为简介　
二、目录
(一）招聘之道
（二)薪酬制度
(三)知识型员工管理
（四）激励体系
(五)独特的企业员工文化
三、华为人力资源管理存在的问题
四、华为人力资源管理存在问题的原因分析
一、华为的简介
1988年,华为在深圳成立,当时这只企业新军拥有6名员工、2000０元注册资金。
２013年华为实现销售收入２390亿元人民币（约395亿美元)，同比增长8。５％,净利润为21０亿元人民币(),同比增长3４。4％。
华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。
企业员工是企业最宝贵的财富
带着这句话,让我们一起体验华为在人力资源管理上的成功之道……
二、目录
（一)招聘之道:华为招聘七大原则
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１:最合适的,就是最好的；　
２:强调“双向选择”；
3:坚持条条都要有针对性的招聘策略；　
4：招聘人员的职责 ＝ 对企业负责 + 对应聘者负责；
5:用人部门要现身考场；　
6:设计科学合理的应聘登记表；　
７：招聘充足的人才信息储备
案例:华为万人集体资源辞职
199６年,以华　为董事长孙 亚芳为首的 华为市场部 中高层“先　辞职，再重 新竞业”ﻫ2０0２年前后, 电信业冬天 使华为业绩 面临创业来 首次下滑， ３00多名干部　主动申请降 薪。ﻫ2003年所有 公司中高 层集体　“申请降 薪”。
沿用了20年、华为公司内部人所共知的“老板”任正非的工号,或许即将成为历史。
    华为公司包括任正非在内的所有工作满八年的华为员工，在２００８年元旦之前,都要先后办理主动辞职手续（即先“主动辞职”，再“竞业上岗")，再与公司签订1-３年的劳动合同；废除现行的工号制度，所有工号重新排序。而这正在实施的人力资源体系调整相对提高了员工的福利,“员工们都非常满意”。而采访华为员工时,他们大都表示对方案表示理解,同时薪金的确有所增加.　
（二）薪酬制度
1、高工资是第一推动力 华为把自己定位于国际知名通信厂商的企业,人才无疑是企业今后继续前进的原动力。　
2、动态分配机制　动态分配机制是指包括资本拥有者在内,其既得利益不是一成不变的,唯有不断努力才能保持和扩大既得利益,从而有效地克服了员工的惰性。　
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3、独具特色的全员持股制度
4、高奖金制度
5、体贴的福利待遇
(三)激励体系
1、实现正激励和负激励体系的有效结合
正激励:基于对员工的肯定、承认、赞扬、奖赏、信任等.　华为的正激励表现于满足员工对物质和精神的要求
负激励:当组织成员的行为不符合组织目标或社会需要时,组织将给予惩罚或批评,使之减弱和消退,从而来抑制这种行为。
2、华为激励体系：
（1) 分而治之的岗位管理:实现岗位工作的有效划分和默契配合，同时又实现岗位职能的稳定实现。
(２)推行绩效导向制度：按员工完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献进行考评,以结果看成效　。
(３）干部末位淘汰制度:淘汰的在单位名次排序中末尾的人员，可以给工作成绩不佳的人一个警告,促使每个员工认真工作 。
（四)知识型员工管理
2000年下半年,华为出台了《关于内部创业的管理规定》,规定凡是在公司工作满二年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商。公司为创业员工提供优惠扶持的政策,除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期,员工在半年之内创业失败,可以回公司重新安排工作.
例如：深圳华为集团为了解决机构庞大和老员工问题鼓励内部创业,将华为非核心业务与服务业务，如生产、公交、文英餐饮业以内部创业方式社会化,先后成立了广州市鼎兴通讯技术有限公司,深圳市华创通公司等。这些内创公司依托华为强大的经济实力与市场占有率为其产品提供相关技术服务,同时也成就了企业内部优秀员工的创业梦。
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补充： 内部创造是由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作项目，，同时也能激发企业内部活力,改善内部分配机制,是一种员工和企业双赢的管理制度。
（五）独特的企业员工文化
１、狼性文化
华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神,任正非在他的一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到,“企业要想前进，就是