绩效管理之绩效、绩效考核与绩效管理.pptx

第二节 绩效考核
绩效考核的根本概念
绩效考核的目的
绩效考核的根本原那么
绩效考核方法的选择
绩效考核的信度与效度
绩效考核效果的影响因素
案例分析
一什么是绩效考核
绩效考核的多角度、多方位、多层次
绩效：是员工假如员工愿意，那么另当别论。但不会代表顾客，要求员工实现过高的工作绩效。
一体化的人力资源文化
非常重视员工及其他们的绩效。是一种非家长制的关心，而是对员工个人学****成长及其价值实现的由衷尊重。
非常重视组织针对市场和竞争环境而施行绩效管理
绩效管理和评估制度对绩效目的、工作任务和学****都很重要，如通过施行培训开展方案
把对员工的绩效考核融入到日常管理之中。
五绩效考核的信度和效度
工作分析应作为构建考评工具的根底
工作分析可以验证考核工具是否具有内容效度。
信度的根本概念
绩效考核结果的一致性和可靠性。
通过“重测方法〞评估绩效考核结果的信度
〔不同时间的相似程度〕
通过“考评者内部信度〞即两个或更多考评者独立评估员工的结果来检测信度。
〔不同考评者结果的相似程度〕
- ~
效度的根本概念
绩效考核结果与要考核的内容的相关程度。
考核量表的内在效度：量表的内部一致性，显示在同一量表里的所有工程是否在考核同一维度。
- ~
绩效考核效度的三种根本评估方式。
内容效度
预测效度〔需要的样本大，具有技术不可行性〕
构造效度〔几个不同的在内容上可以测量同一构造的绩效考核方法之间高度相关〕
效度的根本概念
内容效度、预测效度和构造效度不是指三个不同的效度，而是指一个效度的不同方面
考核工具应该具有实用性和标准化
六绩效考核效果的影响因素
绩效考核效果的影响因素
根据调查，有30%~50%的员工认为，企业的绩效考核是无效的
有相当一部分企业不敢施行绩效考核
为什么？
绩效考核效果的影响因素
不知道为什么要考核
缺乏标准
考核方式单一
员工对绩效考核体系缺乏理解
考核过程形式化
考核结果无反响
考核资源的浪费
错误地利用考核结果
考核方法选择不当
考核者心理、行为上的错误
当考核遇到阻力
JACK参加公司已经两年了，如今已经成为这家制造企业的人力资源部经理。最近他在公司内部推行360度考核法时，遇到了执行上的困难。    提出要施行360度考核法的是董事长。他在与同行的交流中得知这种考核法不仅可以防止在考核中出现人为因素干扰，而且还能促使员工自觉进步，他便让JACK制定相应的考核系统，并受权他在公司内部推广施行。    JACK也知道原有考核方法有缺陷，由上级对下级进展单向评分，容易出现人为因素干扰而不能反映员工真实的表现。凭借良好的专业知识，参考了一些资料，
绩效考核案例分析
JACK很快就编制出了一份360度考核制度及推行方案。按照新的考核制度，被考核人的上级、同级、下级和效劳的客户都对他进展评价，使被考核人清楚自己的长处和短处，来到达进步自己的目的。被考核人初步定为公司中层指导和关键员工，普通员工假如有需求，也可以主动提出来做360度考核。    按照既定步骤，JACK首先组织6个部门经理和2个总监开会，对新考核方法进展介绍和说明。已经到了开会时间，部门经理和总监才三三两两地来到会议室。 JACK一看手表-每次开会没有一次是准时的。这次又延迟了15分钟。除了董事长开会大家还算准时外，其他的会议都是这样。
JACK在会上进展讲解和演示，大家似听非听、似懂非懂地看着JACK。消费部经理边听边拿出要出货的订单盘算着，而财务总监那么拿起不停响铃的手机听着说着，还不时地问问旁边的财务经理一些数据。    JACK讲解完毕，希望主管们提出问题和意见，但是大家的回应很模糊，有的说：行，有的那么答复：差不多。会议就这样完毕了。按方案，第二天JACK向各部门收取要求填写的最新的?职务说明书?时，问题又来了：消费部和采购部提交的?职务说明书?，填写的内容与以前一模一样。昨天在会上不是明明白白地说了这些职务的职责有了变化吗？
而财务总监那么说自己忙还没有做，也不知道要忙到什么时候才有空。JACK于是要求消费部和采购部重新填写，并要求财务总监尽早完成。    等了两天，未见有任何动静，JACK终于忍不住找到了董事长汇报。董事长说："财务总监也没交？哦，他可能比较忙，你直接追他好了。"    从董事长那里出来，JACK自问："怎么会这样呢？"可以肯定的是，360度考核法本身是比较科学的，其效果也应当是不错的，但是执行出了问题。各位读者，JACK应该怎样认识与抑制这个困难，将360度考核法顺利推广呢？
[案例分析]    绩效考核是帮助企