喜之郎人力资源管理咨询项目建议书.doc

广东喜之郎集团有限公司
管理提升咨询项目建议书
深圳市博华企业管理咨询有限公司
(BW, Shenzhen BW consulting Co.,LTD )
2007年8月
目录
第一部分博华对喜之郎管理现状和需求的理解 2
第二部分管理提升项目目标/工作策略 7
项目目标 7
第三部分管理提升解决方案 8
1. 公司管控模式的确立及经营管理运作组织建议方案 8
2. 激励机制设计 10
3. 流程管理体系建设 14
第四部分项目实施方法和阶段 19
1. 项目运作方式 19
2. 项目的工作内容及工作步骤 19
3. 项目交付件 20
4. 项目组织结构 21
5. 项目实施的假设前提 24
第五部分博华喜之郎公司服务解决方案 25
第六部分商务 26
第一部分博华对喜之郎管理现状和需求的理解
广东喜之郎集团有限公司(以下简称喜之郎公司)于2007年4月与博华公司进行绩效管理优化咨询项目,通过绩效管理优化项目的开展,基本达成预期目标。但同时也看到,在喜之郎绩效管理体系建立起来后,伴随公司的发展,喜之郎将面临如下一些问题:
治理结构的优化,如何建立高效的指挥系统和决策系统?目前的指挥系统是在公司初创时期演变和承接下来的,它为公司的快速发展和过往的辉煌起到了非常重要的作用,它的显著特点是决策快捷,对中层管理者的信任度信赖性强,高层管理者的战略决断力和对市场的敏锐判断在这种模式下,起着相当重要的作用。但随着公司的发展,特别是市场环境的变化,公司将面临起来越复杂的问题,这些问题主要是,经营管理团队和中层管理者面对市场环境变化将会形成他们的判断,对业务环境有着他们自己的理解,如何把经营管理团队的理解和判断变成高层管理者决策输入,将面临信息不对称的问题
。当中层管理者在听到几种声音时,他们将失去了对市场环境变化的敏感度,更多会选择相对安全和保守的做法,而放弃了对责任的担当意识,因为这是一种最安全的做法,即便出了问题,有高层买单。这种情况下,公司决策的压力全部集中在高层,中层管理者的创造意识和责任意识削弱。另一方面,由于信息不对称,高层管理者的指令将会变成中层管理者的权力的象征,极易诱发中层管理者华而不实,关注上司而非关注客户,极易造成中层管理者钻营、投机意识,这对整个管理团队的管理能力和创新能力将是一种制约,管理者无需做高价值的工作、无需做创新性的工作,宁可安全,也不创新。更由于在目前的总经理经营团队中,尚缺乏决策辅助的专家团队,因此,许多重大的决策,比如关于市场营销、关于研发等,将会出现决策信息不对称的问题,整个中层团队确实有等、靠的意识。

在指挥系统出现多头情况时,还将会出现如下问题:
决策链长,决策有效性差
中层干部在不自觉的情况下,会形成相对独立的势力范围
干部之间相互猜疑,出现信任危机
非专业人员对决策的不正确影响,导致决策有效性差
中层干部可能会大包大揽,出现管理越位的情况
公司智力资源分散
执行过程中走样
容易造成战略稀释
信息不对称导致干部之间的争端,山头文化形成
流程管理的问题
流程和内控体系已经成为企业核心竞争力的重要方面,分析现有业界最好的企业,无不通过引入标杆企业和最佳流程管理模式以提升自身为客户创造价值的机制。喜之郎流程管理的主要问题是:
一)、研发流程
研发流程没有实现端到端打通。产品研发主要是以高层指令和技术导向,基于客户需要导向的特征少。在整个研发过程中,缺乏市场输入、财务信息输入、采购及供应商信息输入、可制造性的输入等,从而导致产品研发主要是改良性研发,缺乏对市场精准的判断,没有形成“研发一代、储备一代、生产一代”的大研发格局。
我们有了已定义的研发流程,但需要更好地以结构化和规范化的流程来端到端(从客户来,到客户去)管理产品开发全过程,尤其不能只把研发视为一个设计阶段,更多要关注市场、产品发布、评审、跨部门接口(采购、市场、技术支持)等环节问题;
研发缺乏对后端的支持,产品版本变化快,对采购、工艺、生产、设备选型等环节缺乏技术支持,导致后端凭理解,造成太多的补漏、补错成本。比如:工艺流程、工艺标准、设备选型、可制造性、可卖性等,在研发环节没有足够的评审,从而导致为研发而研发,始终突破不了改良性研发的局面,后端各环节凭理解、凭经验,得不到研发系统的支持。
项目过程监控弱,没有基本的研发管理平台(多项目管理、产品线管理等),产品开发周期长,成本高,而上市时间把握误差大,容易错过最佳利润点和上市时间。
二)、市场计划和供应链计划管理流程
1、市场管理缺乏整体的计划体系,市场预测基于业务员个人的偏好和感知,甚至是业务员个人利益的驱动,对整体市场计划体系缺乏统一的计划系统;
2、缺乏对市场预测的评价体系,导致生产的“鞭子