TCL跨国并购失败案例分析.doc

TCL 跨国并购失败案例分析从1997 年李东生执政之后, TCL 在前后 5年的时间里迅速从单一的电话机产品扩张到六、七个领域,形成了大约 42种产品。 2003 年TCL 主营业务收入为人民币 282 亿元。该公司主要产品的销售收入占总销售收入的比例分别为:彩电 46% ,手机 33% 。可见做成了气候的只有彩电和手机。问题: 如果你是李东生, 你将如何制定 TCL 的下一步战略目标? TCL 公司按西方管理学理论——要去寻找新的市场空间——海外 2002 年, TCL 收购德国彩电企业施耐德公司; 2003 年上半年,收购美国渠道商 GO-VEDIO 公司;2003 年末,宣布收购法国汤姆逊彩电业务,并于 2004 年7月合资成立全球最大彩电企业 TTE ;2004 年4月,公司又宣布收购阿尔卡特手机业务, 组建手机合资公司(T&A) :TCL 通讯投入 5500 万欧元,拥有 55% 股权;而阿尔卡特则付出现金及全部手机业务作价共 4500 万欧元,占 45% 的股权。数次大规模跨国并购使 TCL 成为全球第一大彩电生产企业和全球第七大手机制造商。李东生如此决策的依据是什么?这个决策对还是不对? 李东生的依据有二: 依据一:美国企业在二次世界大战后走向海外——成功;日本企业在 6,70年代纷纷走向海外——成功,韩国企业在 8,90年代纷纷走向海外——成功, 依据二:李东生以及他的管理团队作过精密的计算“管理团队包括欧洲、美国、中国的经理综合承诺的 KPI (关键业绩)指标要比实际的结果高很多,如果这个指标去年达到了,整合就算成功了。”据说他手下经理们反复精算的结果是 12个月扭亏,而李东生为了保险起见,还增加了 6个月作为缓冲。李东生曾表示收购阿尔卡特手机业务的原因:“这个项目比较简单,对方没有工厂,只有两个研发中心,雇员也较少