TCL跨国并购失败案例分析.doc

TCL跨国并购失败案例分析从1997年李东生执政之后,TCL在前后5年的时间里迅速从单一的电话机产品扩张到六、七个领域,形成了大约42种产品。2003年TCL主营业务收入为人民币282亿元。该公司主要产品的销售收入占总销售收入的比例分别为:彩电46%,手机33%。可见做成了气候的只有彩电和手机。II问题:如果你是李东生,你将如何制定TCL的下一步战略目标?按西方管理学理论——要去寻找新的市场空间——海外2002年,TCL收购德国彩电企业施耐德公司;2003年上半年,收购美国渠道商GO-VEDIO公司;2003年末,宣布收购法国汤姆逊彩电业务,并于2004年7月合资成立全球最大彩电企业TTE;2004年4月,公司又宣布收购阿尔卡特手机业务,组建手机合资公司(T&A):TCL通讯投入5500万欧元,拥有55%股权;而阿尔卡特则付出现金及全部手机业务作价共4500万欧元,占45%的股权。数次大规模跨国并购使TCL成为全球第一大彩电生产企业和全球第七大手机制造商。李东生如此决策的依据是什么?这个决策对还是不对?李东生的依据有二:依据一:美国企业在二次世界大战后走向海外——成功;日本企业在6,70年代纷纷走向海外——成功,韩国企业在8,90年代纷纷走向海外——成功,依据二:李东生以及他的管理团队作过精密的计算“管理团队包括欧洲、美国、中国的经理综合承诺的KPI(关键业绩)指标要比实际的结果高很多,如果这个指标去年达到了,整合就算成功了。”据说他手下经理们反复精算的结果是12个刀扭亏,而李东生为了保险起见,还增加了6个月作为缓冲。李东生曾表示收购阿尔卡特手机业务的原因:“这个项H比较简单,对方没有工厂,只有两个研发中心,雇员也较少,整合的工作量没那么大——但最吸引我们的在于它的技术。”李东生认为,中国企业在海外拓展业务,最大问题之一是缺乏知识产权和专利的积累,关键是要让阿尔卡特的专利在TCL的系统里体现出价值。阿尔卡特同意把GSM手机和协议站的技术、专利放到合资公司中,“这是阿尔卡特最大的价值”。按照李东生的说法:由于欧美市场消费者对于本国品牌有较高的认同感,因此,通过收购当地企业获取成熟的产品品牌、销售渠道、研发基地,对于TCL在欧美市场的发展有很大帮助。决策执行的结果:合资公司正式运营8个月来,合资公司巨额亏损。证明这个决策错了。专家和媒体分析失败原因有:资金准备不足,低估了并购的难度,国际化人才储备不够,国内市场失守,整合推进速度过慢。盲目乐观和急功近利。这些原因又对又不对。对:都是失败的原因之一;不对:属于事后诸葛亮,没有说到根本点上。TCL如此大规模跨国并购的动机何在?李东生为TCL集团制定了一个“龙虎计