组织再造麻辣烫.ppt

组织再造麻辣烫———:1、杜启宏:菲力特管理咨询顾问公司高级项目经理2、高建强:威马摩托车有限公司总裁3、吴嘉陵:威马摩托车有限公司人力资源部长4、张禄军:生产部质检科科长5、李鸣::以“摩帮文化”为大背景,威马的部门很多,但各部门的职能并不清晰,有些职能是重叠的,一旦遇到问题,就相互推诿,很难界定该由谁来承担责任,决策效率极低。还有,某些部门编制偏高,冗员突出。高建强的目的:实心“三高战略”的梦想,威马必须逐步淘汰落后产能,进行技术升级,全力以赴去搞高科技含量、高品质、高附加值的产品。。。。.变革思路:进行组织再造:一方面消肿,合并一些部门,消除冗员,精简流程;一方面增能,建立新事业部,加强新能源、新技术方面的力量。变革办法:一个继续制造传统两轮摩托车和三轮机动车,一个开发制造混合动力和电动摩托车。目前的销售部也一分为二,分属两个事业部,向公司管销售的副总汇报。在人员安排和资源分配方面对新动力事业部有所倾斜。对生产线上包括质检在内的部分冗员进行重新安置。至于销售部,因为新动力摩托车事业部是一个相对独立的单位,骨干均来自从外部买来的新动力科技公司,他们要求留用自己的销售总监,所以威马现任销售部长李鸣改任燃油事业部销售总监。公司还将从现有销售队伍中挑选一些开拓能力强、渠道关系深的销售人员去新事业部,为新产品开拓市场。:高建强:支持(让公司发达起来)吴嘉陵:不反对(不想看到公司垮掉)张禄军:反对(不想让跟自己的人员被裁减掉)李鸣:反对(就想守着自己的销售部).威马公司面临的是组织模式再造问题。一种组织模式代表着一种利益分配格局,企业原有的组织模式都是成员在长期的共处中形成的“稳态”,任何“动刀”都是对这种格局的破坏。就变革来说,组织再造对利益格局的破坏也许是最大的!格局打破后,通常是获利者不敢吱声,失利者疯狂反扑,结果改革半途而废,格局重归原样,案例中的威马公司正经历这样的痛苦过程。变革没有错,错的往往是执行者的策略。本案例中的杜启宏和高建强的错误不在于他们“不聪明”,杜启宏是太天真,高建强是太自信。:他以为他是个企业医生,知道了威马的病根所在,所以,他只按一般高效企业的模式给威马开刀。但是组织变革中的“开刀”要比在手术台上的“开刀”难度更高、风险更大,毕竟手术前病人还会打麻醉,可是在威马中呢??如果你无视别人的情绪,那么诊疗过程一定会困难重重。所以,不管是医生的处方,还是组织变革方案,如果在“开方”的过程中缺乏“人味儿”,失败是必然的。高建强是太自信:他以为是他打下的江山,大家都是靠他吃饭的,威马的缰绳由他自己来抓。在过于自信的逻辑下,他都忘了企业不是一堆积木,也不是一个人的王国,企业是由一群有血有肉的人组成的。高建强忽略了员工们手上的筹码,而且筹码之和还很大。::以扩大公司规模为理由设立分公司,主力依旧在本部,适当让老员工们做分公司的领导,让老员工手下有能力者担任本部的重任,另外招纳并培养新资源,使他们尽快成为新动力,重点发展本部。:对那些需要裁减的员工,进行精神和物质利益的安慰,让他们尽量心甘情愿的接受裁员。比如,完善公司的保险、退休、养老等社会保障:对一些担任重要职务但不起作用的员工,进行形式上的升迁,让有能力的人来担任重要职务。比如,?这不光是杜启宏项目组的事,也是老板高建强的事,而且主要是他的事。如果把威马的变革比作一台手术,主刀医生并不是杜启宏,而是高建强,因为只有他才有能力控制团队,只有他最了解病患的本源,他不能把责任推给旁人。所以,当咨询方案初稿出炉,各方矛盾集中爆发后,最应面对销售部长李鸣和生产部“老板凳”的,是高建强。对于管理者来说,最难的不是描绘愿景,而是发现各种需求,同样的人在不同阶段有不同的需求,同一阶段的不同人也有不同的需求。从案例中,我看不出高建强对手下人的需求有多少了解,他只知道自己的需求,心中只想着制造“中国哈雷”。所以,纵然他描绘出了愿景,那也未必是大家的共同愿景。,该该怎样看待组织再造?杜启宏的组织再造策略很好,但执行方法的错误在于没认清企业的制度和文化问题。现实一些企业咨询机构就是没有历经企业实际的情境,缺乏了对企业中人的动机认识,结果往往如杜启宏一般提供了大量的“解决方案”,但就是不能直接的解决实际问题,正所谓中看不中用!。思考.