企业文化管理经典案例和华为领导力华夏基石彭剑锋.pptx

企业文化的力量打造基于价值观的新领导力中国人民大学教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋Page2彭剑锋中国人民大学教授、博导,华夏基石管理咨询集团董事长,中国人力资源开发研究会副会长,中国企业联合会管理咨询业委员会副主任,北京企业家协会副会长。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。彭剑锋教授长期深入企业,为企业提供咨询服务,先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长,他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询,《华为基本法》、《华侨城宪章》、《TCL以速度抗击规模》、《新奥企业纲领》、《三星(中国)文化》、《白沙文化发展纲要》、《山东六和集团微利经营与服务营销》、《白沙集团人力资源三大机制六大体系》、《东风日产共同行动纲领》、《联想文化研究》均就出其所领导的管理咨询团队之手。曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”,被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家”。3企业发展到今天为什么要回归文化管理?这是为了适应我们所处的时代、市场环境及企业持续成长的需求。所谓文化管理,就是通过企业文化的整合与管理,在组织中形成共享的愿景、目标与核心价值体系,牵引员工朝着共同的方向努力,并通过企业核心价值观的践行系统,驱动企业核心竞争力的形成与战略目标的实现。一、从优秀走向卓越的中间状态期企业所面临的挑战与成长瓶颈1、战略发展空间与核心竞争能力瓶颈。A、未来在哪儿成长?产业的战略发展空间与布局,加法与减法,业务整合与产业链、现实业务、高成长业务、未来业务的组合与平衡,单元、相关多元与多元化的选择、B、未来的发展方式?互联网时代的商业模式创新、新产品与业务发展.(裂变:内部经营活力),资本运作能力,巨变:产业整合并购求发展,合作求发展。C、未来发展的资源与能力。靠行情与政策还是靠能力与资源?硬实力与软实力。全球市场与全球资源运筹,产品品牌经营与资本经营双重能力,产业资本与金融资本的结合。2、人才与领导力短缺瓶颈A、新产业、新业务所需领军经营人才、核心专业技术人才、技能人才从哪来,如何形成梯队?企业家驱动与职业化生存.(家族企业的传承与职业经理人队伍)?B、企业家难以自我超越,支撑未来发展所需的高层领导团队尚来形成,现有高层管理团队领导力滞后于企业发展,领导后备人才梯队没有形成,经营与集团化运营职业化专业人才短缺。c、空降人才难以存活,难以融合,人才整合难以实现,如何构建空降人才能存活,现有人才能激活,人才脱颖而出的人力资源机制与系统,责、权、利、能四位一体。3、集团化组织管控与系统管理能力滞后的瓶颈A、集团化组织模式的变革与创新?分权式事业部制组织,矩阵式组织、网络式组织、基于客户的流程化组织。客户化组织与流程。B、组织規则与秩序的建立,建立法则敬畏!集团化治理与管控模式?集团价值创造方式,高层智慧决策与让听得见炮声的人决策?管控与经营活力释放?c、集团专业化管理服务能力与系统管理平台建设,科学管理四化与现代管理四化。1998年组织初步成型2000年业务变革驱动组织变革2006年基于响应客户优化组织2007年决策前移,从功能型走向流程型开发导向快速反应聚焦全球业务拓展关注收入降低成本提升效率精细化管理有效增长规范经营研销产为主的功能型组织职责边界模糊管理粗放,效率高覆盖全球的矩阵型组织片区-地区部-代表处-办事处管理职能垂直落地贴近客户的一线组织加强客户群系统部建设销售-销售-服务各户导向的流程化组织“重装旅-海军陆战队”前端综合化,后端专业化总经理后勤部总经理办公室市场部计财部公司财经管理人力资源管理工程市场研发采购技术支持订单管理及制造CEO财经/CFO人力资源策略合作产品与解决方案销售与服务运作与交付战略与MarketingCEO企业发展部人力资源部财经法务部开发部生产部产品与解决方案战略与Marketing销售与服务运作与交付华为全球化组织发展阶段华为的十大管理平台—核心竞争力的基石技术研发平台中间试验平台产品制造平台全球采购平台市场营销平台人力资源平台财务融资平台行政服务平台知识管理平台公共数据平台高绩效文化战略方向客户化组织流程化管理信息化系统管理模版管理工具衡量方法求助体系激励约束在这些平台上分别嵌入95年前:主要部门是按当时国内国有企业类同的职能科室和业务单位,北京联营公司和海口联营公司是在当时计划经济背景下在北京和海口分别与当地企业合资的销售公司。96年创新:由于产品线的扩充,推进了三层管理,即公司——工厂——分厂、车间分级管理,在公司层面增加职能部门,如总经理办公室等,以让公司形成金字塔式管理结构能够支撑企业的运作。公司在资金运用、人事任免、计划、财务、销售、基建方面集权,其他适当分权。已经建立起了经济责任制为主体的管理方法体系。公司在管理上积极尝