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韦尔奇热中的冷思考
和大多数中国企业家一样,我也很尊敬和恭维GE和韦尔奇。但是dddTt,具体到对中国企业发展战略的启示上,我认为GE战略背后的西方主流战略思想可能们sSBbWw多大的忙。
商业韦尔奇与文化韦尔奇
一千个人眼中可能韦尔奇,那么8ttt8,什么是韦尔奇所代表的企业战略和管理的精髓,也就是的关键因素,也就是BbWw的企业家们最应该学****的;而什么是韦尔奇外在的一些
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东西,是一些
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皮毛,我们sSBbWw的企业家知道不知道、学不学都问题不大,甚至不学反而更好,首先搞清楚的。
1981年的美国经济是在衰落期,高利率与高失业率并存,但GE依然获得ssbbww了增长。20年后,GE的利润是127亿美元,这就是BbWw常说的“韦尔奇奇迹”。
但这只是现象而已,关键问题在于的来源构成:1980年,GE公司85%的收入来自于产品,而在2000年GE公司70%的收入来自于服务。光是GE金融与NBC的收入就占到GE收入的半数。所以8ttt8在我看来,韦尔奇真正伟大的地方在于,他能在20年前就看到了这一点,他的第一或第二理论事实上是建立在三个战略业务领域之上:服务、高科技、核心企业(这三个圈由韦尔奇1982年初画定)。1980年,核心企业的赢利占总利润的40%,1984年就下降到34%,而这同时ssbbww. com,服务从21%上升到24%,高科技从25%上升到31%。第二,他能够SSBBww通过并购与出售,通过集中于优势业务,通过六西格码管理,通过文化与管理变革,将GE从一个以产品生产为主的公司,转变为以提供服务为主的公司。
如果8 tt 对比一下韦尔奇所做的与80年代或90年代管理主流思想演化的话,韦尔奇无非就是思想变化的一个代表而已。在这里你可以到,韦尔奇与GE的获胜,仍是两种商业逻辑的胜利:GE作为dddtt一个企业追求客户价值的胜利与韦尔奇作为dddtt一个CEO追求竞争优势的胜利。至于他的那些“写纸条”,“上课”,选接班人,或张扬而强硬的个性等等,无非是美国文化那种追求新奇、喜欢制造“魅力榜样”的一个体现
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而已,与GE成功的商业逻辑并没有什么必然联系,有时甚至是一种相反的效果。如果8 tt 你愿意对比的话,现在dd dtt. com韦尔奇所享受的一切,在当年苹果计算机的两位传奇创始人身上早就预演过。在任何
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时候,创造一个美国式的英雄,来满足他们在现实中的自信和对未来的安全感和控制欲,仅此而已。
中国企业家的“韦尔奇情节”:技术官僚型企业家的最后幻想
中国有没有真正意义上的企业家?这要看你怎么定义,但现在dd dtt. com那些在报纸电视中具有“韦尔奇情节”的老总中,很少有真正从纯市场中走出来的。
在我看来,这些老总们的成长历程在很大程度
上是两种力量交织作用的结果,一种是市场化的力量,一种是政府的力量。目前在中国商业舞台辉煌的企业家,不管是广为榜样的海尔张瑞敏,还是若隐若现的联想柳传志,都既是经营市场的好手,又是经营政府关系的老手。在中国,至少到今天为止,那些只顾经营政府关系不懂经营的企业家肯定是长不大的侏儒,而那些只注重市场经营不懂经营政府资源的企业家,却也只是昙花一现。
按张瑞敏的说法,经营企业要有“三只眼”:除了市场和企