跨国公司财务共享服务中心模式分析.docx

跨国公司财务共享服务中心模式分析.docx一、跨国公司财务共享服务中心实施过程一评估阶段1公司员工与公司文化。财务共享服务中心的建立等同于对子公司的财务进行新整合,必然会对员工的工作岗位进行调整。公司的筹建小组在评估阶段的报告中着重强调该问题,并提出具有针对性的解决方案。 2业务流程。筹建小组首先对适合共享模式的业务进行评估,其次对子公司有关业务的具体运作流程进行评估和分析,对实行财务共享后的具体运作大致设计框架。另外,筹建小组对其它方面进行评估和量化分析,如未来的内部客户能否就此形成共识及配合、如何跟外部供应商进行顺畅的交流和配合等方面。 3系统与技术方面。筹建小组依据具体操作框架模式对系统进行评估,以确定现有系统功能是否可以满足共享的需求,对于需要开发部分,公司现存的技术是否可以满足要求等,对于如何保障财务共享服务中心的顺利实行在系统技术层制定了方案。 4投资的回收期。财务共享服务中心的建立对于资金的需求量很大,具体开支包括建设或者租用办公场所、系统开支、用品支出、员工遣散开支以及培训费用。筹建小组对上述投资的成本支出和回收期进行评估,同时对投资成本与财务共享服务中心给公司带来的利益进行比较,评估该项目的必要性及可行性,为总部提供参考。 5税务与相关法规。由于每个国家的税务规定和法规的差异,筹备小组对准备进入共享服务的子公司所在地的税收政策进行充分分析,对涉及共享服务中心的税务及法律问题进行强调,并针对这些问题提出规避和解决方案,以保证税务相关法规对项目的影响最小化。二设计阶段1设计流程。筹建小组在流程设计完成后,时常开会商讨这些流程的改善情况,以确保流程可以顺利的运作并且符合业务的需求,同时最大限度地提高效率和满足客户需求。 2员工与组织机构。该阶段的建设重点是改变员工的观念和建设企业文化。筹建小组充分研究现实中存在的难题,针对性地制定了沟通方案,经常与员工交流,宣传财务共享服务中心建立的重要意义。对于相关人员,尽可能的进行转岗安置,确实需辞退的,制定相关的赔偿方案。 3税务与法规。筹建小组对于共享服务所涉及的区域进行税务和相关法规的研究,并依据法规的特殊性因地制宜的设计了符合不同地区实际情况的流程。以我国为例,税务机关规定,对于增值税专用发票必须保留原件,筹建小组针对性地设计了以下流程增值税专用发票不变,由供应商将发票提供给子公司,再由子公司进行扫描发往深圳的财务共享服务中心进行会计处理。 4技术与系统。财务共享服务中心的建立离不开部门的支持,其不断地对流程和系统进行改进。因此,在评估阶段及实行阶段,部门在系统方面针对流程操作提出具有专业性的判断和建议,在技术方面也引入大量的开发来适应新型的财务管理方式。 5办公场所。对于财务共享服务中心办公场所的选择也是首先应当考虑的问题。针对此问题,筹建小组对于待选地点相关方面的条件进行调查研究和比较分析,主要涉及该地点的通讯开支、人才质量、租金、税收政策和税收法规、城市的位置等方面,最终将地点设在印度钦奈和中国深圳。 6服务协议。首先,筹建小组对内部客户的期望值及公司预期目标进行了明确。其次,根据数据对财务共享服务中心的服务范围、服务成本及服务质量进行深入讨论。以此为基础,筹建小组制定了服务协议,并经多次讨论以后确定了协议的具体内容,这就使得财务共享服务中心在后期的运作中有了合同范本。 7定价模型。对于定价模型的制定,筹建小组坚持简单、便于计算谈判及收费的原则,最终采用了成本弥补方式的模型。该模型就是在财务共享服务中心运行成本的基础上增加一点的利润,并以各子公司实际业务数量为依据来决定服务费用的分摊。三实施阶段1团队建设。公司针对苏州工厂的实际情况,因地制宜的组建了项目小组来负责苏州方面的业务。同时向苏州工厂的财务人员请教学****并对应收应付的工厂业务进行实际操作等。深圳的共享服务中心也组建了一个功能相似的项目小组,来完成前期的各种交接。 2流程整合。项目小组以在设计阶段制定的流程为基础,并根据具体需求对实行财务共享服务后的流程进行新整合。在技术和系统方面,项目小组做出了深入研究,同时携手部门研发一些子系统,以满足财务共享服务新模式的需求。 3关键性绩效考核指标。公司的共享服务中心在付诸实施以后,针对实行效果要作定期考核。为了保证考核的质量,可以从定性及定量两个方面来考核,从财务共享服务中心的运行方面和每个岗位,针对各个关键性绩效考核指标来考核。二、公司财务共享服务中心价值分析一间接降低了成本在财务共享服务实行之前,跨国公司在各个子公司及分支机构中都设置有完备的财务岗位,人员和岗位的设置以及各子公司之间资源的不协调,加之人员素质的参差不齐,给公司产生了巨大的成本。在财务共享服务实行以后,经过合理的资源调配,不仅完成了扩大的业务,而且中心及子公司的财务人员并没有增加,这就间接的降低了人力资源的成本。二形成了总部的财务监管,财