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探索传统物资企业发展现代物流的新路子***管理咨询公司二零零三年四月——鲁能物资经营模式借鉴报告目录华东电子公司——实现商流和物流的成功结合3上海物资(集团)总公司——制定现代物流发展战略规划,明确企业发展定位11广东物资集团公司——适应入世开拓发展空间,改造传统流通发展现代物流业24中国物资储运总公司——全力打造企业核心竞争力47中国铁路物资总公司——中铁现代物流科技股份有限公司战略规划介绍68Date22003SLMGC-PREZ02华东电子公司实现商流和物流的成功结合华东电子公司原来是一个物资企业,主要面向电子行业的生产企业提供材料和设备。80年代末期,由于物资资源不足和需求不旺,这家企业开始经营家用电器,在开展业务初期,这家企业的家用电器业务曾经被上级主管单位视为不务正业。经过十几年的发展,现在,这家企业成为多家国内外知名家用电器企业产品的总经销和总代理,形成以批发为主、零售为辅的经营格局,建立起基于分销的批发、零售、仓储、运送(配送)、安装、维修一体化的区域性分销网络和物流配送网络,已经成为以家用电器分销为主的物流配送企业,同时,也是所在城市中最大的家用电器分销和物流配送服务商。由于建立了拥有自己品牌的物流配送网络,这家企业改变了过去依附于制造商的局面,变“被制造商选择”为“选择制造商”。这家公司已经从生产资料企业转变成消费资料企业,企业的家用电器业务已经成为龙头业务。背景介绍Date32003SLMGC-PREZ02企业发展历程时间业务发展80年代末期开始小家电经营,以批发为主90年代初期小家电经营形成规模,主要产品为电暖气、微波炉和电话机,国内知名品牌的总经销或总代理,以批发为主,负责仓储和运送1995年开始经营家用空调,家用电器经营与物资经营和物业管理并举成为三大业务支柱1996年继续扩大家用电器经营规模,同时利用闲置的库区土地,建设简易库房,扩大仓储规模1997年进入家用电器零售市场,成立自有家用电器商场,形成自有商场、普通商场、超级市场、家用电器零售和批发市场的销售网络1998年组建家用电器维修中心,开展空调的安装和售后服务业务,加大家用电器的资金和人力投入,实施战略转移1999年家用电器经营成为龙头业务,形成了城市内批发、零售、仓储、运送(配送)、安装、维修一体化格局,并向周边地区发展,设立办事处和周转库2000年形成了批发、零售、仓储、运送(配送)、安装、维修一体化的区域性分销物流网络,发展连锁经营,扩大知名度,建立自己的品牌Date42003SLMGC-PREZ02为什么实施新的战略为什么开发家用电器业务?或者说,为什么实施新的战略?一方面,随着指令性计划(计划内)物资的逐年减少,优势物资的来源在减少;物资供应的对象主要是电子行业的生产企业,而所在区域及周边地区的电子企业发展状况不好,需求减少,市场萎缩。是继续开发物资市场,还是进行战略调整?当时,这家企业至少有两种选择。一种是继续从事物资经营,调整行业和用户,就是改变面向电子行业的物资供应,发展其它行业的用户,那么,首先的问题是从事物资经营需要的资金,而这家企业没有足够的流动资金,在资金上没有优势,经营物资受到资金的限制。为什么选择经营家用电器呢?主要考虑到对电子行业比较熟悉,过去是为电子企业提供材料,后来,转变成为电子企业销售产品。虽然过程改变了,但是,相对其它行业而言,还是有一定的经验。Date52003SLMGC-PREZ02为什么经营家用空调过去一直经营小家电,到1995年,为什么开始经营家用空调呢?为什么选择了空调?而不是选择电视机、洗衣机和电冰箱等产品。如果当时选择了上述产品,后来,就不会有机会建立更为复杂的、如此全面的分销物流体系,也就是说,无论是买小家电,还是买电视机、洗衣机和电冰箱都不需要更多的服务,至少电视机、洗衣机和电冰箱等产品是不需要上门安装服务的,因此,也就不会有后来的网络和体系。历史总是有偶然因素的。当时,选择家用空调的原因也比较简单。在1995年,相对电视机、洗衣机和电冰箱而言,家用空调的市场还不是很成熟,竞争也不是很激烈,因此,也就容易取得总经销权,这是有利的因素。当然,家用空调是一个季节性产品,而且这家企业地处北方,家用空调在北方是否拥有很大的市场,相对其它家用电器而言,家用空调对售后服务要求比较高等问题在当时来说也是不利因素。Date62003SLMGC-PREZ02企业实施新战略的几个阶段1、战略调整期1998年以前,无论是经营小家电还是经营家用空调都是在调整企业的产品结构,并没有放弃原有的物资经营业务,家用电器业务并没有成为最主要的业务。2、战略转移期1998年开始,除了增加服务功能外,这家企业加大了家用电器的资金和人力投入,组建了家用电器维修中心,开展了空调的安装和售后服务业务,真正实施战略转移。3、战略