经理人绩效管理指南.docx

该【经理人绩效管理指南 】是由【zhangkuan1439】上传分享，文档一共【25】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【经理人绩效管理指南 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。经理人绩效管理指南:快速有效解决员工绩效问题
x安妮·布布鲁斯,布布兰达·汉佩尔,艾艾丽卡·拉蒙特
内容简介
《经理人绩绩效管理指指南:快速速有效解决决员工绩效效问题》不不仅阐述了了经理人一一直在思考考的员工绩绩效问题,如如拖延、不不服从和不不当用语等等,而且提提供了一些些快速有效效解决员工工绩效问题题的具体方方法,如绩绩效管理的的四步模型型、员工绩绩效问题沟沟通工具包包、绩效管管理工作表表、制定计计划并遵循循计划、指指导和发展展表格、员员工绩效谈谈话示例,以以及拿来就就用的实用用技巧等。在在应用这些些具体方法法时,可以以根据实际际情况进行行适当的修修改和扩展展。本书是是一个实用用的路线图图和指南针针,能够帮帮助几乎所所有领导者者、人力资资源专业人人士、经理理、主管或或企业所有有人及其组组织提高他他们的绩效效。
目录
第第1章 设设置期望以以避免绩效效问题
第第3章 及及早沟通,经经常沟通
第第4章 加加速绩效成成功的工作作表与模板板
第第5章 领领导者如何何主动管理理绩效:制制定计划并并遵循计划划
第第6章 如如何开始艰艰难绩效谈谈话
第第7章 在在当今动态态变化的工工作环境中中管理绩效效
第第8章 教教练与发展展:案例分分析、模板板和工具
第9章 评评估绩效以以尽早发现现问题
第1章设设置期望以以避免绩效效问题
我我们的研究究和工作告告诉我们,许许多绩效问问题都是缺缺乏对绩效效期望的理理解或者期期望不清晰晰导致的。没没有清晰的的目标,员员工就不可可能知道要要瞄准哪里里、瞄准什什么。如果果没有这些些相同的评评估或工
具具,他们的的管理者就就不能够让让员工负责责任。
领领导者要创创建基于绩绩效的团队队,团队的的目标应与与组织的愿愿景及使命命一致。
创创建团队
将将员工放在在一起形成成团队来解解决问题、作作决策和采采取行动的的协同作用用能够带来来巨大力量量,使组织织能够利用用这种力量量获得更大大的成功。在在日益复杂杂、不断变变化的商业业时代,运运用团队的的原则能够够为团队和和组织整体体提供更有有创造性的的解决方案案和更强大大的支持。拥拥有有效的的团队,“整体比各各个部分的的总和还大大”。
要要创建团队队并领导团团队取得成成功,团队队领导者需需要技能和和技巧。。
团团队合作是是人们朝着着一个共同同的愿景一一起工作的的能力。它它是引导个个人成果朝朝着组织目目标的能力力,也是普普通人取得得非凡凡成成果的动力力。
团团队是什么么样的
为为了判断你你拥有的是是团队或只只是个人组组成的团体体,要考虑虑下列问题题:
■你如何作作决策?
■你如何处处理冲突??
■你如何解解决问题??
■当错误发发生时,会会怎么样??
■你如何创创建能够有有效地进行行决策、发发现和管理理冲突以及及合作以解解决难题和和处理问题题的团队??
创创建愿景
每每个运作良良好的团队队都有一个个核心,那那就是一个个共同的目目的,一个个超越每个个团队成员员的使命。要要取得成功功,团队的的利益和需需求必须放放在首位。这这就要求“以我们为为中心”()的愿景景(“‘我们’代表什么么?”)。这就就要求从一一般的“以我为中中心”的思想中中跨出具有有挑战性的的一步。
为为了倡导这这一原则,要要确保你的的团队目的的和优先级级清晰。你你的整体使使命是什么么?你的游游戏计划是是什么?对对每个团队队成员的期期望是什么么?哪些恒恒定不变的的事物能够够保持将团团队聚集在在一起?然然后停下来来,问问你你自己是否否将团队放放在首位。
为为了创建成成功的计划划,管理者者不仅必须须理解组织织的战略愿愿景,还必必须将这个个愿景整合合到他们的的计划和日日常运作中中。为了实实现这一点点,考虑下下列步骤::
。为了澄澄清和提高高你在这方方面的理解解,问自己己一些问题题,例如::
□组织的战战略愿景是是什么?
□战略愿景景对我和我我的团队意意味着什么么?
□未来的机机会是什么么?
□为了完成成我负责的的部分,我我需要什么么人才和资资源?
。
。
,以确确保部门计计划支持组组织的战略略愿景。
公公司的愿景景或战略
如如果你理解解公司的愿愿景,你就就能够通过过下列方式式获得更多多信息:
■阅读年报报。
■参加公司司的会议,如如市民会议议,阅读每每季度的最最新消息、时时事通讯和和新闻稿。
■与管理团团队的成员员谈话。
■审查年度度目标。
团团队的愿景景
你当前团队队的愿景是是什么?团团队的目的的是什么??你的愿景景如何符合合公司的整整体愿景和和战略?
实现愿景
确定了愿景景、确定了了对每个团团队成员的的明确期望望并评估了了团队的优优势和弱势势之后,就就要实施愿愿景并让它它实现。实实现愿景的的第一步是是进行愿景景的沟通,让让愿景活在在员工的心心中。用下下面的工作作表来创建建愿景计划划。
沟通,沟通通,沟通
可以将沟通通过程看做做公共关系系的第一步步。第8章章中的案例例分析表明明,团队的的目的和愿愿景不仅要要对团队成成员进行沟沟通,也要要对组织的的其他部分分进行沟通通,特别是是团队将与与之密切合合作的职能能部门。
与团队沟通通的战略
许多领导者者关注任务务、结果和和项目。虽虽然这些很很重要,但但领导者也也必须花一一些时间来来与其团队队进行沟通通。与团队队成员有效效地进行沟沟通,可以以提高生产产效率,减减少混乱和和浪费的工工时。下列列战略列出出了领导者者与其团队队进行沟通通的机会。
■举行定期期的员工会会议:
□给予这些些重要会议议较高的优优先级。
□计划好议议程,为需需要的变化化留有余地地。
□包括定期期的开发活活动。
■坚持对正正式的部门门文档进行行更新,例例如:
□组织图。
□部门愿景景。
□目标管理理(,)。
■每个月或或每个季度度举行定期期的早餐或或午餐会议议:
□讨论当前前影响部门门的事情。
□涉及当前前组织中发发生的事情情。
□允许和鼓鼓励提问。
■显示当前前的“新闻”。竖起一一个宣传栏栏或类似的的东西来显显示部门和和公司的消消息,并对对其进行更更新。
■根据需要要举行即兴兴的会议。当当新的、紧紧急的信息息引起你的的注意时,将将这一消息息分享给团团队中受到到影响的成成员。
■及时回复复团队成员员的短信和和邮件。
■创建自己己的方式来来发送手写写的纸条给给团队成员员。
如何与管理理者进行沟沟通:
■与管理者者定期开会会。如果管管理者没有有发起会议议,你要在在他的日历历上安排好好会议。
■知道你的的管理者倾倾向于如何何收到信息息。
■确保没有有意外发生生:
□当有任何何影响到团团队的重要要问题出现现时,都要要通知管理理者。
□邀请管理理者参加你你的员工会会议。
■利用非正正式的机会会,如午餐餐、出差和和社会活动动来与管理理者进行沟沟通。
与其他关键键团队沟通通的战略
除了在团队队内部进行行有效的沟沟通之外,领领导者也要要创建部门门之间强有有力的沟通通,这一点点也很关键键。部门之之间清晰且且开放的沟沟通渠道有有几个优点点:发现问问题、解决决问题、减减少返工和和提高生产产效率。下下面是一些些战略,首首先识别这这些关键的的团队,然然后与他们们建立强有有力的沟通通。
■识别你的的团队需要要与之进行行交互的关关键团队。
■与那些团团体中你的的平级发展展关系。
■创建机会会,将你的的团队的活活动及取得得的成功传传递给这些些关键团体体。机会可可能包括::
□你的经理理的员工会会议。
□时事通讯讯。
□午餐。
□将这些团团队包含在在内的会议议。
下一步就是是理解如何何在你具体体的公司文文化中运用用这些战略略。
公司文化是是由组织的的心理、态态度、经验验、信念和和价值观((包括个人人的和文化化的)组成成的。它被被定义为“价值观和和规范的特特定集合,这这些价值观观和规范由由组织中的的人和团体体共享,控控制他们相相互之间以以及与组织织之外干系系人之间的的交互方式式”。
理解公司文文化
下列问题的的答案可以以帮助你发发现和表述述公司的艾艾化:
?像像描述一个个人一样((用三个词词)回答这这个问题。当当你谈起你你工作的地地方时,你你会怎么对对人说?
??在这里重重要的是什什么?你怎怎么知道它它是重要的的?
?是市市场营销领领导者、财财务,还是是生产?为为什么?
“不成文规规则”是什么??人们总是是做的事情情是什么??从来不做做的是什么么?
?好消消息?坏消消息?截止止期限?决决策?(提供公公司处理危危机方式的的例子。))
?当关关键客户投投诉时,会会发生什么么?公司在在多大程度度上像它对对外宣称的的那样对待待它的客户户?股东??干系人??员工?
清清楚地理解解文化,能能够为领导导者在管理理绩效情况况时提供重重要的背景景。没有这这种背景,领领导者很容容易犯错误误和过失,从从而可能导导致更大的的、有风险险的情况。
领领导者的人人力资源合合伙人通常常是解释公公司文化以以及如何在在这种文化化中管理绩绩效的一个个很好的资资源。成功功的领导者者与其人力力资源合伙伙人一起努努力,来获获得对文化化以及如何何在这种文文化中进行行驾驭的理理解。
入入职:全新新的开始
开开始一个新新的角色或或雇用一个个新的员工工,是我们们在职业生生涯中少有有的几个可可以以全新新的状态开开始的机会会之一。要要利用好这这个独特的的机会,这这一点很关关键。这种种全新的开开始,可以以让经理也也可以让员员工设置明明确的期望望或建立绩绩效标准,这这可以让我我们避免许许多常见的的绩效问题题。那么,我我们应该怎怎么做呢??
第第一步:从从计划开始始
在在新员工培培训之后,新新员工通常常会进入某某个工作领领域,可以以熟悉其同同事、物理理环境及其其管理者。这这是一个很很简单的过过程。许多多新员工和和他们的团团队都很兴兴奋,期待待互相认识识,并寻求求让这种过过渡比较顺顺利的方法法。但是,当当最初的兴兴奋快速退退去之后,就就留下新员员工独立去去弄清许多多事情,而而没有结构构或计划。不不经常招聘聘新人的管管理者通常常对新员工工如何度过过工作中最最开始的几几天、几周周和几个月月没有足够够的思考和和准备。管管理者们通通常一开始始有很好的的打算,早早期开几次次会,但是是接下来没没有给新员员工足够的的事情做,或或者给他们们太多信息息而一次吸吸收不了。管管理者和团团队中的其其他成员,都都很快就恢恢复到他们们的工作********惯和惯例例上,而没没有多考虑虑新员工。有有时候会分分配一个同同事或“伙伴”来培训新新员工或加加快新员工工融人集体体。如果这这个同事富富有热情并并清楚地理理解这个过过程的期望望是什么,那那么这种方方式就会有有效地发挥挥作用。但但是很遗憾憾,通常是是新员工跟跟随这个人人,却不能能清楚地理理解他所看看到的如何何与他的工工作发生关关联。他感感觉像个负负担,因为为他不能对对这个过程程做出多少少贡献。还还有一种常常见的现象象,新员工工培训的责责任落在少少数几个人人的身上,这这些人很快快就感到不不堪重负,因因为部门中中的新员工工经常来找找他们寻求求帮助。
入入职计划的的重要性
一一般情况下下都没有人人职计划。有有人又将它它称为900天计划或或融入计划划。不管叫叫做什么,重重点是要有有一个这样样的计划!!只要候选选人接受了了工作,雇雇用的管理理者就应该该在人力资资源合伙人人的帮助下下,讨论这这个新员工工在最初几几个月内必必须做的重重要事情。
同同样重要的的还有识别别他为完成成工作需要要与之发展展关系的人人。具有990天计划划的概念,让让管理者和和新员工都都有机会利利用最初几几周作为“学****和做做”的机会。获获得并吸收收消息与实实际交付工工作之间,必必须有一个个健康的平平衡,这很很重要。通通常组织过过多地偏向向了其中的的某一方。有有些组织期期望新员工工坐在他们们的办公室室里或工作作地点阅读读装满政策策和程序的的活页夹,或或大量的报报告,或不不断的、没没有上下文文背景的电电子学****程程序。另外外一些组织织则要求工工作,期望望新员工立立即融人组组织,开始始作贡献。
对对于“立即”到底意味味着什么,总总有各种定定义,这就就导致对新新员工和对对组织有不不现实的期期望。交付付的工作通通常质量低低,或者就就是错误的的,导致返返工,并使使新员工和和组织感到到沮丧。
内内建快速的的成功和早早期的成功功
人人职计划要要考虑新员员工需要的的信息类型型以及他什什么时候需需要这些信信息。计划划还要确定定快速的成成功和早期期的成功,这这些是新员员工完成的的小的目标标和任务,完完成之后可可以从清单单中除去,让让他们觉得得自己对公公司作了贡贡献,同时时还获得了了他们在新新角色上的的信誉和吸吸引力。
好好的人职程程序安排了了所有参与与者的特定定角色和责责任。我们们发现,最最佳实践的的入职程序序运用了入入职的“三腿凳”模式。雇雇用的管理理者、人力力资源合伙伙人和新员员工是这个个过程的所所有关键参参与者,承承担特定的的角色。如如果有一方方没有执行行好他在这这一过程中中负责的部部分,那么么三条腿中中就有一条条腿“坏了”,人职的的经历就不不能取得应应有的效果果。我们还还发现,在在入职程序序中介绍这这个过程的的参与者时时,如果说说明每个参参与者的角角色和责任任,特别有有帮助。他他们可以在在整个过程程中参考这这些,使每每个人都进进入正轨。在在你的组织织的人职程程序中创建建一份文档档来说明参参与者的角角色与责任任,然后共共享这份文文档。在下下面的工具具栏中你将将看到一个个“人职过程程参与者的的角色与责责任总结”的例子。虽虽然展示这这类文档可可能显得过过于正式,但但是,当在在这个过程程中你要开开始决定什什么人要做做什么行动动时,它就就成为一个个试金石。
人人力资源合合伙人
人人力资源合合伙人是人人力资源团团队中的一一个成员,他他是与新员员工工作最最密切的人人,帮助新新员工顺利利完成入职职过程。
角角色:
■作为新员员工在入职职过程中的的向导和知知心好友。
■协助确定定入职的目目标、早期期的成功和和干系人的的分析。
■与新员工工共享关键键文档和相相关的见解解。
■致力于在在新员工的的入职过程程中建立清清晰的角色色。
■协助团队队调整的过过程(对新新经理)。
■正式和非非正式地收收集关于新新员工效率率的反馈,并并帮助确定定和实施解解决方案及及发展行动动。
雇雇用的管理理者新新员工的管管理者在入入职过程中中扮演着关关键角色。
角角色:
■作为关于于新员工的的角色期望望和方向的的主要信息息来源。
■作为新员员工咨询的的对象,在在新员工学学****自己的的角色和组组织时提供供反馈和方方向。
■分享关于于新员工的的团队及关关键干系人人的看法和和建议。
■与人力资资源合伙人人合作,确确保他们在在新员工入入职过程中中的行动一一致。
新新员工新员工负负责管理自自己的入职职过程。虽虽然雇用的的管理者和和、力资源源合伙人会会提供支持持和指导,但但新员工要要推动这一一过程。
角角色:
■采取主动动,与雇用用的管理者者一起设置置并理解入入职的目标标。确定目目标中的入入职会议,协协助其他交交接活动。
■在需要帮帮助的时候候联系过程程的参与者者,接受这这些参与者者的反馈和和指导。
■维持发展展的意愿,表表现出对组组织及其人人员和实践践的深度理理解和尊重重。
电电视上正在在播放一个个广告,其其中客户与与其财务顾顾问谈话。他他们结束谈谈话,客户户要离开,这这时在他走走的地上出出现一条大大的、亮绿绿色的线。他他很惊讶,转转过身来并并问他的顾顾问,顾问问告诉他要要:“保持在这这条线上”,因为这这是通往他他们两个刚刚刚建立的的财务目标标的路径。在在一个广告告中,客户户沿着他的的绿线走到到街上,但但是在—个豪华车车的经销店店之前停了了下来,往往橱窗里看看。财务顾顾问从她的的门往外看看到街上,示示意客户回回到绿线上上。客户看看起来有点点不好意思思,但是很很高兴地回回到他的路路线上,沿沿着街一直直走。可以以将人职计计划看成新新员工的“绿线”。它是保保持员工和和组织关注注重要的事事情以及这这些事情何何时重要的的路线图。有有时候员工工或组织中中的人会偏偏离路线,需需要某个人人的帮助和和反馈来使使他回到正正轨,就像像财务顾问问为她的客客户所做的的一样。
入入职计划不不只是任务务列表或检检查清单
让让我们来看看一看典型型的入职计计划应该是是什么样的的。最佳实实践表明,人人职计划的的目标在一一定程度上上是概要的的、有时间间限制的,并并有与之相相关的资源源以便实现现计划。要要注意,人人职计划不不只是任务务列表或检检查清单,这这一点很重重要。它识识别了新员员工必须关关注的重要要领域,通通常包括与与较大目标标相关的几几个步骤或或任务。
让让我们来看看一看一个个目标的例例子,并将将它分解为为任务,或或有助于员员工实现目目标的“早期的成成功”。在第一一个月,第第一个目标标是“理解公司司财务”。因为这这是一个很很广的目标标,员工可可能第一个个月就开始始,但是要要到后来才才能完成这这个目标。员员工实现这这个目标需需要采取几几个步骤。首首先员工必必须理解公公司的财务务,以及供供应链职能能如何影响响他们等。
下下面是有助助于员工实实现这一目目标的一些些任务或早早期的成功功:。;3..与团队成成员谈话,了了解他们的的观点,听听取他们的的经验。
。
。
新新员工还会会发现为满满足某些目目标的许多多任务或早早期的成功功互相重叠叠,他们经经常可以同同时完成多多个目标。因因此,当他他们从财务务上的同事事那里学********了财务和和供应链将将如何影响响他们之后后,他们
也也就开始与与财务上的的某个或多多个人员建建立跨职能能的关键关关系。
新新员工在执执行人职计计划时,开开始完成这这个过程的的三个主要要目标:获获得关于组组织、职能能部门以及及其角色的的知识;建建立有助于于他们实现现目标的关关键关系;;获得可让让他们知道道自己在适适应文化上上做得如何何的反馈。这这些都是成成功的人职职经历的三三个最重要要的部分,也也是奠定成成功绩效的的基础。通通常,当缺缺少这些时时,绩效将将会下降,早早期就会出出现问题。对对新员工的的反馈开始始时是“她还没有有领悟”,或者“他很不合合适”,或“她不适合合这项工作作”。然后很很不幸,团团队和组织织将不得不不管理这种种情况,要要么通过解解决这个人人的问题,要要么通过用用纠正计划划和替代来来处理这种种情况。这这浪费了组组织的时间间和资源,如如果人职过过程成功执执行的话这这些时间和和资源本可可以节省下来。
第第2步:管管理计划
有有计划很好好,但是任任何成功的的计划的关关键在于执执行计划并并在执行过过程中进行行改变和调调整。管理理者应该定定期与新员员工会面,至至少每两周周一次,可可能的话每每周一次。这这样可以经经常检查对对优先级和和问题的理理解是否一一致以及澄澄清事实,在在这一关键键的时间内内就不会有有什么误解解的机会。新新员工在最最初的900天内要建建立的最重重要的关系系是与管理理者的关系系。与同事事及客户发发展良好的的关系也很很重要,但但是如果没没有与管理理者取得一一致,那么么这些其他他关系就没没有那么重重要。新员员工也能向向管理者学学****到关于于文化的知知识,并始始终处于实实现计划中中所描述人人职目标的的正轨上。
入入职计划也也应该用在在这些检查查会议的议议程中,这这样会使会会议具有结结构和一致致性。这还还使管理者者可以跟踪踪进度并判判断目标什什么时候实实现、是否否实现、是是否需要更更多资源才才能实现。要要结束人职职期、过渡渡到绩效管管理过程时时,也可以以用人职计计划,因为为人职计划划中的目标标可以转换换到年度绩绩效考核中中。
第第3步:尽尽早、经常常提供反馈馈
作作为指导和和人力资源源咨询师,我我们经常被被问如何避避免特殊的的情况或如如何留住好好的员工。我我们通常给给的答案是是“反馈”。但不只只是反馈本本身,重要要的是要正正确给予的的反馈、在在适当的时时候给出的的反馈。看看到许多管管理者在正正面或负面面的行为或或绩效问题题发生时还还避免给予予员工他们们所需要的的反馈,真真的很震惊惊。在人职职经历的环环境中,设设置尽早和和经常的反反馈平台至至关重要。它它使新员工工****惯新组组织和文化化确实提供供反馈而且且是以正面面、建设性性的形式提提出的想法法,还使新新员工承诺诺这样做,使使他们在工工作中更成成功。旧的的“没有消息息就是好消消息”的论点不不再成立。对对于比较年年轻的几代代(如X一一代和Y一一代)更是是如此。他他们是在反反馈中长大大的,收到到大量的反反馈(大部部分是正面面的,以至至于有点挑挑战性),但但是他们还还要反馈,所所以管理者者必须做好好准备。
入入职与绩效效反馈
作作为结构化化入职过程程一部分的的入职反馈馈与绩效反反馈不同。它它使新员工工明确地看看到自己是是否融入组组织文化中中。入职反反馈不仅涉涉及工作中中的可交付付成果以及及通常用于于绩效管理理的评估,还还涉及新员员工是否融融入新的角角色以及其其他人如何何看待他。然然而,这并并不意味着着反馈不是是面向数据据的。评估估新员工是是否适合工工作,收集集来自平级级、团队成成员、新员员工的管理理者以及其其他任何关关键的干系系人的观点点和谈话的的数据,这这样的调查查可以收集集到新员工工是否顺利利过渡并融融入工作中中的有力证证据。
在入职经历历中建立反反馈的五个个关键步骤骤
将评估与目目标匹配。
收集定性和和定量数据据。
包括所有参参与者。
收集从新员员工第一天天开始455天到600天的数据据。
报告的结果果要包括个个人适应得得如何已经经组织在支支持员工适适应上的效效果如何。
如如果没有人人指出来,不不知道自己己错误的新新员工将继继续犯同样样的错误,结结果可能是是浪费时间间、做出不不好的决策策、关系受受损甚至失失败。草率率的反馈也也是相当常常见的,最最常发生在在过道中的的谈话或其其他非正式式场合中。这这可能是新新员工的管管理者或平平级的一个个简短的评评论,没有有上下文或或进一步的的解释为什什么特定的的行为或行行动不合适适。它留给给新员工比比他收到反反馈之前更更多的疑问问,可能不不确定要改改正什么或或者如何改改正。
收集和提供供入职反馈馈的建议
■将反馈的的话题放在在会议议程程
■留有足够够的时间来来进行好的的谈话。
■不要将敏敏感的话题题留到会议议的最后。
■要诚实和和直接,但但也要友善善。
■假设是无无辜的,倾倾听为什么么会发生这这种行为。
■向平级、客客户和其他他干系人征征求明确的的、要提供供给新员工工的反馈。
■描述行为为以及对组组织、团队队或个人的的影响。
■发送简短短的、BaaoMi的的邮件调查查给关键干干系人,如如团队成员员、平级和和经理。
■私下和公公开问关键键干系人问问题,以收收集好的数数据。
■实施主动动聆听。
■问开放性性的问题。
■提供资源源以支持发发展。
二二手和幽默默的反馈,与与草率的反反馈一样无无效,因为为他们也缺缺乏上下文文或例子,不不能帮助新新员工理解解为什么他他做的一些些事情可能能已经脱轨轨。其中的的一个例子子可能是这这种形式的的:“我听说你你真的让他他们在那个个预算会议议中得到它它!”这是好事事还是坏事事?这就留留给员工自自己判断,结结论不总是是正确的。这这类提供给给新员工的的典型反馈馈给新员工工带来的最最常见结果果是困惑、沮沮丧、幻灭灭、误解以以及绩效问问题。所有有这一切都都可能导致致新员工的的失败率高高得令人担担忧。
总总结
人人职可能是是支持员工工长期成功功的第一个个重要(而而且相当简简单)的步步骤。确定定会议目标标的标准、建建立强有力力的关系、交交付成果并并根据反馈馈来行动,这这为员工奠奠定了职业业发展坚实实的基础。如如果这做得得好,并得得到员工和和组织的拥拥护,那么么绩效可能能就不会出出现问题,发发展和后继继的计划就就会占据
员员工年度考考核对话中中更多的部部分。
第第2章绩绩效管理的的四步模型型
我我们没有从从我们当前前员工的全全新状态开开始的优势势。我们需需要从现在在的状态开开始,学********如何与员员工进行有有效的谈话话以解决绩绩效问题。因因此,这是是我们“***”前言中列列出的领导导者经常说说的借口((如我没有有时间、员员工应该知知道这是问问题以及我我尝试过但但未能改变变任何事情情等)的机机会。
一一流组织有有一些共同同点,最重重要的共同同点之一是是在有效地地用于解决决绩效问题题的谈话上上有一个结结构化的、可可扩展的过过程。大多多数组织假假设他们的的领导者知知道如何进进行谈话。显显然,这些些组织最好好的情况是是在“掷骰子”,最坏的的情况则是是在一开始始就要使他他们的领导导者和员工工遭遇失败败。这可以以通过利用用一个适合合组织且对对领导者来来说也很直直观的模型型来避免。
一一旦领导者者拥有工具具并接受了了如何使用用工具的培培训,这些些工具将使使他们的工工作更容易易并且能够够获得结果果,它就会会像野火一一样燃烧起起来。在描描述四步模模型之前,先先来定义三三个关键参参与者的角角色和责任任:领导者者、合伙人人和员工。
领领导者、人人力资源合合伙人和员员工
当当然,领导导者需要作作为领袖,进进行艰难的的谈话,并并使员工为为可接受的的绩效负责责任。但是是,员工本本身也有自自己的角色色和责任,人人力资源合合伙人也有有。下面来来详细地看看一看每个个角色成功功的因素。
领领导者
前前面讲过,领领导者扮演演领导的角角色;他要要作为管理理绩效问题题的推动者者和负责人人。我们为为领导者提提供四步模模型以及谈谈话准备和和讨论的模模板,用做做收集事实实和保证为为谈话做好好准备的工工具。领导导者的另一一个责任是是理解公司司的政策和和实践:
■在公司中中管理绩效效,什么应应该做?什什么不应该该做?
■累进的纪纪律政策是是什么?什什么时候使使用?
■什么应该该记人文档档?如何处处理文档??
■员工违反反政策了吗吗?
人人力资源合合伙人
公公司是人力力资源专业业人士的角角色发挥作作用的地方方。人力资资源合伙人人的角色是是为领导者者提供指导导和支持。另另外,人力力资源合伙伙人的角色色是为了提提供在有效效地准备、进进行和记录录绩效谈话话上的指导导,这些谈谈话要与组组织的政策策和实践相相一致。
通通过与人力力资源合伙伙人合作,领领导者可以以保护他们们自己,了了解公司的的实践,并并获得进行行绩效谈话话的实践和和信心。
员员工
员员工也有角角色和责任任。员工负负责与它的的领导者会会面,积极极参与谈话话。员工所所犯的最常常见的错误误是为自己己辩护。我我们都知道道,当我们们处于为自自己辩护的的姿态时,我我们就不能能拥有开放放的思想,不不能主动地地倾听。当当然,一个个有经验的的领导者会会注意到员员工是否处处于防御的的姿态,并并帮助谈