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如何对待不盈利客户
正确的客户关系管理,需要认真处理与那些不盈利的客户的关系。企业通常会有两种做法,第一种是“坚决剔除”,分出能为企业带来利润的客户,给予全力服务。对于其他的客户,予以坚决剔除。比如美国的塑料模具生产商尼普公司把其客户基数由800个减少到80个。其中的40个客户都带来近100万美元的年利润。另外40个客户也接近这一水平。另一种做法是“坚决保留”。即是“客户上帝论”,对客户是宗教式的虔诚,这是很多公司的做法。

其实第一种做法是有问题的。首先,客户的价值不只是局限在利润上,还体现在许多别的方面,比如他们可能是你有效抑制竞争对手的重要手段。其次,导致不盈利的原因很多,比如供应商和客户之间的产品没有实现最佳配套。所以不能一味认定是客户方的原因导致了不赢利。再次,不盈利也许是暂时的现象,简单的放弃将使你失去很多机会。第二种做法也许更有问题,建立在完全不平等基础上的关系绝对不能持久。一味强调“客户利益最大化”就偏离了企业经营的初衷,甚至会使企业破产。应该看到,要保证所有客户都得到最优服务是不明智的做法,没有差别就没有比较。过泛的客户定位会使企业不能集中优势为关键客户和合适客户服务,造成资源浪费。而且企业的资源是有限的,也不可能实现所有客户的所有要求。再次,保留没价值的客户将削弱你的竞争力。如对于客户的有些要求无法满足,而你又答应了,
“违约”将损害你的形象,使你在竞争中处于不利态势。这时,聪明的做法是把他们推到你的竞争对手那里去。在 1991年以前,美国最大的车用安全玻璃和建筑用玻璃生产商利比—欧文—福特公司的运输部门陷入了一片混乱,就是因为公司有太多的买主,整天被交货、发货单、延期和成本超标所困扰。太多的不必要花费、太高的管理成本和随意的承诺给公司带来了沉重的负担。

不盈利客户的潜在价值

有必要对不盈利的客户进行详细的价值分析,找出并保留“弹性客户”。弹性客户是指价值有一定可变性,可以挑战现有合作伙伴地位的潜在价值客户。这至少有以下几点意义。第一,是企业实现规模经济的重要保证。大规模生产可以使单位成本降低,这对于那些固定成本/可变成本之比很高的供应商有特别的意义(比如航空运输业划分为普通舱和头等舱),从而使公司对于那些20%的客户有了盈利的空间。第二,保住市场份额,遏制竞争对手。不同时期公司的目标是不一样的。有时公司的首要目标是“市场占有最大化”,而不是“利润或收入最大化”,特别是在高科技和网络领域。在这些领域,快速的市场占有是极其重要的策略。因为快速改进的产品有可能占领整个市场(赢家通吃)。简单地放弃所有不盈利的客户往往被竞争对手用来实现
“规模经济”或被潜在竞争者用来建立“滩头阵地”。第三,“口碑效应”。来自客户的真心赞美胜过任何广告,与某些客户的交易本身不能带来利润,但是可以影响更多更有战略价值的潜在客户的加盟意愿。反之,放弃一个有影响力的客户可能会恶性循环,产生完全相反的结果。第四,敏感技术发展动态。某些客户属于技术领先型,与他们做交易可以使供应商保持对市场需求的敏感,有利于产品的更新换代。第五,提高议价能力。“弹性客户”的存在增强了供应商的议价能力,使供应商更加强大。第六,供应商应该把“弹性客户”看作是避免自满产生的最理想的催化剂,弹性客户的存在将迫使供应商不断地学****发展并且提供更多的价值,把不盈