项目经理部规模划分及人员配置.docx

可编辑可修改
1、项目组织架构形式：
公司对项目的管理为矩阵式管理。项目经理部所有人员行政上均属于公司各部门，由公司各部门经理
根据项目需要经由公司人事行政部派驻到项目，所派驻人员受项目经理和所属公司部门经理双重领
导，由职责权设置工程部、合约部、技术质量部、安全部、机电部、计划物资部
（包括机械管理）共6个部门，人员配置参考华润中心项目组织架构（见附件3），华润中心项目组
织架构基本体现了项目所需的所有职能，在此基础上合理的合并各职能，即可形成大、中、小形项目
的组织架构。
大中小型项目组织架构：计划物资部可并入工程部，各部门人员相应减少，部分职能合并即可形成。
最小型项目组织架构：当项目很小时为节约人力资源可最大限度的合并各职能，但人员配置不能违反
执行和监督职能分离的原则，最小配置为3人，项目经理由公司管理人员兼任或其他项目的项目经理
兼任（人），配置现场工程师（1人）、质量安全人员（1人），工料测量师可由其他项目人员兼任（人）,
其余职能（包括机电）按项目需要和人员个人能力由项目经理合理的分配给上述两人，上岗前必须经
过公司各相关职能部门的培训。
2CRCC/MP01第2页6/30/2020Draft01
可编辑可修改
4、项目经理部设立规模
（管理人员配置数量）：
项目经理部等级划分及相应设立规模见下表（参考
建设工程项目管理规范实施手册）:
项目部等
群体建筑
单体建筑
合约造价
人员配
工程规
级
（万㎡）
（万㎡）
（万元）
置（人）
模
一级
>15
>10
>8000
30~45
特大型
二级
10~15
5~10
3000~8000
20~30
大型
三级
2~10
1~5
500~3000
15~20
中型
1~2
~1
<500
<15
小型
其它项目
<1
<
<10
经理代管
因人员配置数量的影响因素较多，只有在合约要求和公司规定的项目目标明确后，考虑各因素及根据
以前的经验由公司工程部提出建议，由高管层、工程部、项目经理共同讨论决定。有时由于建筑的特
性，需要某一专业人员会较多，如污水处理厂，化工厂等，而针对较分散的不同风格单体组成的建筑
群体如别墅群则需要施工员较多，并且为提高工效人员的工作职责会做调整，如施工员有时会兼顾部
分技术员的工作，因此除了由公司定义员工一般情况下的岗位职责外项目还需编制项目人员工作范围,
并按需要及时调整。
附件2包括：
1、《项目法施工管理实用手册》中对项目规模的划分方法，（此方法与中建一局四基本一致）
2、公司在内地已完成及在建项目管理人员数量统计。
3、按45、30、20、10人配置的项目经理部人员各部门人员数量，供参考。
5、项目管理人员配置流程：
招标阶段公司工程部按招标文件要求、公司策略目标要求编制管理人员配置计划。
中标后高层根据公司整体方针目标制定项目进度质量安全成本目标。
工程部详细领会合约文件要求和公司目标要求，在编制项目策划书的同时调整项目管理人员配置