TCL海外并购的失败.doc

TCL海外并购的失败,一方面由于忽视文化整合的流程,没有对两者文化的差异进行判断,更不用说据此采取相应的业务整合措施;另一方面极力推行以TCL主导的文化,让阿尔卡特的员工深感失落。   2004年10月10日,TCL阿尔卡特移动电话公司(TAMP)在北京举行了隆重的开业典礼。在合资公司中,TCL以5500万欧元占股55%,阿尔卡特以4500万欧元占股45%。合资公司可以使用阿尔卡特的手机品牌6年。   当时TCL董事长李东生满怀信心地称,将在18个月内让TAMP扭亏为盈。   然而到了2005年5月初,%股份的方式,使得TAMP成为TCL的全资子公司。双方的联姻决裂。   “TCL和阿尔卡特合资的失败,表面上是TCL无法在忍受合资公司的持续亏损,好像是合资公司的操作层面没有运作高效,但是实际上是文化整合的失败。”国际企业文化管理咨询公司(ICM)总经理马克·雷诺(MarcRaynaud)接受本刊记者采访时说。   他认为在企业实现并购后,需要进行操作和文化两个层面的整合。操作上的整合就是把组织系统、运行程序和操作步骤有机地组织在一起,是关于如何集中资源提高效率和节约成本的。但无论实现什么目标,都需要人来操作。如果执行工作的人员没有被所在的工作环境所激励,操作整合很难成功。文化领域的三种碰撞   “这个项目比较简单,对方没有工厂,只有两个研发中心,雇员不足一千名,整合的工作量没那么大――但最吸引我们的在于它的技术。”收购前,李东生如此认为。在这种认为整合是非常简单的思路下,为了节省几百万欧元的咨询费,TCL自己设计了收购方案。   由于忽视了文化整合,没有对两者文化的差异进行判断,更不用据此采取相应的业务整合措施,TCL的员工很难与进入合资公司700多原阿尔卡特员工和谐共处。   “李东生想在假日期间找阿尔卡特的员工来开会,但是那些****惯了法国人管理的员工却跑到度假地玩去了。”马克•雷诺用这个玩笑指出双方在文化上的巨大差异。   但无论员工对合并后的公司抱怨什么,马克·雷诺认为,他们的问题大致都可以分为三类:第一是涉及新组织中领导的可信度和权威的问题,即新公司如何选择最可信的领导,马克·雷诺将之称为“合法性”问题;第二是涉及采用何种方法解决矛盾以及如何处理公司业务的问题,即如何做事,马克·雷诺将之称为“有效性”问题;第三是涉及公司目标在组织内如何交流和传递,以得到员工普遍认同的问题,马克·雷诺将之称为“前瞻性”问题。   “上面的三个方面,都可以看到TCL和阿尔卡特文化的碰撞。”马克·雷诺表示。合法性遭到挑战   在合法性方面,作为一家有着浓郁色彩的法国公司,阿尔卡特希望新企业的领导人能够受过良好教育,拥有理论学识和各种头衔;而TCL的标准则是具有企业家精神的人,敢于冒险和获得成功。  “当你推荐新公司的领导人时,记住要选择那些在双方都能受到尊重的人。”丹麦王冠公司CEO克依尔德•约翰森说(KjieldJohannesen)。也就是如果想在新下属树立权威,TCL千万不能以自己的标准做出评价,重要的是了解在对方的文化环境下,什么才是威信。   实际上,对文化差异没有审查的TCL和阿尔卡特按照各自的要求确定了领导人。其中,TAMP的董事会共有7名成员,TCL方面派出4人,而其他3名董事会成员由阿尔卡特方面