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联想采购管理案例分析联想采购管理案例分析联想物流推进生产经营市场营销在供应链和采购方面,联想是采取一体化的运作体系,联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统,在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理,从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。销售预期原材料需求计划供应商认证国内订单国际订单香港中转北京上海惠阳多级区域代理用户安全库存计划需求供应商认证订单管理ERP生产库存管理营销渠道客户服务1、三百多家的供应商,客户渠道有五千多家。在联想内部分布有北京、上海和惠阳三个工厂,主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外,还有MP3等等其它的数码产品。2、联想的分销、经销、行业代理商对联想公司的所有定货全部通过网上实现,即时、清晰的反映了联想公司货物的流向。3、联想的分销、经销、行业代理商通过定期在网上上报的销售详细资料,使联想公司了解到了分销各级货物的流向。考核体系:供应链物流能力考核信息技术信息技术是应用硬件、软件与网络以便于物流信息的改进,强调可变性、整合性。信息分享标准化减少物流过程和关系的复杂性。公司物流绩效考核物流成本考核物流成本率=年物成本总额/年销售额。库存周转率=年销售量/平均库存水平顾客服务水平主要是针对产品事业部或销售部门的考核指标。订货的满足率=现有库存能够满足订单的次数/顾客订货总次数订单与交货的一致性无论在生产性的企业还是服务性企业中都被认为是最重要的因素。主要的作业指标是无误交货率。无误交货率=当月准确按照顾客订单发货次数/当月内发货总次数。交货的及时率=当月汽车准时送达车数/当月汽车送货车数。货物破损率=当月破损商品价值/当月发送商品总价值这个指标用来衡量在向顾客配送过程中货物的破损率,一般最高限额是5%投诉次数物流毛收益=年物流服务收入总额/年物流服务支出总额。物流费用率=年物流费用总额/年销售额。物流部门收益=(物流毛收益-管理费用)×物流费用率权重×修正系数物流效用增长率=物流费用年比上一年增长率/销售额比上一年增长率。合理的比率应该小于1。如果比率大于1,考核物流费用控制具有降低的空间。运营费用比率=所支付的仓库租金和汽运铁路运费/支出总额。该指标可作为物流部门考核指标,也可做为物流部考核配送中心的指标。首先怎么样保证准确的预测;第二点,怎么样保证在预测出现偏差的时候,能够快速调整;第三方面,怎么样满足客户差异化的需求,怎么样满足客户定制的需求;第四方面,怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。怎么样保证一个比较准确的预测。预测最基本条件要基于历史数据,从市场和代理商当中积累了大量的历史数据,分析历史数据会发现产品的销量跟很多的实践因子相关,比如说跟市场自然的增长、季节的因素、优惠活动、新产品的推出等等,都会影响市场的销量。通过这种预测模式,加上我们对代理商和区域市场对客户的预测,得出短期和长期对整个市场多维度的预测。在准确预测方面,可以讲,首先这个预测是一个多维度的,他包括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测;另外,他受很多因素、很多事件影响的模型,首先他会受到一些像节假日、新品促销等等的影响;另外,在预测方面也是应用了很多算法,像指数的平滑法、加权平均、线性回归,联想通过一些销售的体系使我们预测方面提高了30%。第二方面介绍一下在预测出现偏差的时候,怎么样进行