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中外运敦豪实施平衡计分卡中外运敦豪实施平衡计分卡的启示中外运敦豪(全称为中外运敦豪国际航空快递有限公司)是1986年由中国对外贸易运输集团总公司和敦豪环球快递两家公司各注资一半成立。截至2002年,随着过去的十六年间,中国的经济迅速增长,而中外运敦豪亦创下骄人业绩,公司每年平均增长率为40%,营业额跃升60倍之多。从1998年,中外运敦豪开始在北京、上海和广州三个合资公司实行罗伯特·卡普兰的作业成本法(ActivityBasedCard,ABC),并对其运用所取得的成果非常满意。同时,他们开始关注罗伯特·卡普兰的另一个管理理论——平衡计分卡(BalancedScoreCard)。2002年被中外运敦豪设定为“服务年”,要求加强公司内部所有人员的服务意识。但是让全国318个城市的所有员工对客户的服务意识、服务态度都得到提升是一个极其艰巨的任务。中外运敦豪认识到平衡计分卡理论正好能够配合内部的组织结构变革,帮助公司全体员工统一认识,制定一个把管理目标和薪酬系统相结合的战略管理模式,因此决定实行平衡计分卡。他们认为,平衡主要体现在四个方面:内部和外部、短期和长期、结果和动机、数量和质量。通过对中外运敦豪设计、执行平衡计分卡的了解,我们可以看出,中外运敦豪在以下几方面做得较为出色:;;;;。对实施平衡计分卡的分析从中外运敦豪取得的成绩可以看出,实施平衡计分卡取得了成功。但是,我们也应当看到中外运敦豪的平衡计分卡在设计方面并不完美,尚存在以下改进的地方: 中外运敦豪平衡计分卡的表面上看有三个视角,但实际上只涉及平衡计分卡的两个视角,缺少内部流程视角和学****与成长视角的内容。首先来看平衡计分卡的财务视角指标,财务视角应平衡企业的长短期利益。营业收入的增长是企业的长期目标,削减成本和提高生产率是企业短期提高收益水平的有效手段。平衡计分卡的财务视角应包括增长战略和生产率战略两方面的信息。而中外运敦豪平衡计分卡的财务视角只包括增长方面的信息,没有反映生产率方面的信息。难道是在中外运敦豪的战略管理体系中生产率方面的信息不重要吗?答案是否定的。也许有人会说:“中外运敦豪的平衡计分卡第二层面是效率指标,这部分信息并没有被遗漏”,但该部分指标实际上是客户视角指标。另外,在评价指标的分类上,笔者有些不同的看法。例如,员工流动率应属于学****与成长视角,却被归入效率视角。所以,中外运敦豪的平衡计分卡在指标的选取上存在改进的余地。,在平衡计分卡战略管理体系中ABC的地位不应当高于CRM,而应当是辅助CRMABC可以使管理者看到当前他们在各种作业中消耗了多少营业费用和成本费用的改进机会,在低成本战略中处于更重要的地位。中外运敦豪的战略为“市场领导者”,属于客户解决方案战略。采用客户解决方案战略的企业,其运营流程在行业中不要求成本最低,只要求较高成本的流程对提高客户购买、使用公司产品和服务的体验有所帮助。所以,中外运敦豪应当更加强调CRM。在这种战略导向下,ABC要配合CRM准确衡量每个客户的营