1-绩效管理(组织绩效管理)-_part1-alex_wang(1).ppt

绩效管理与奖酬设计分享-组织绩效管理-PART 1
-ALEX WANG
课程期望及最希望了解的部分
请介绍绩效管理目前在全球范围内使用最普遍的工具及最先进的工具。
绩效管理目前在中国企业遇到的最大挑战及解决思路是什么?
将经营战略转化到经营目标时,如何做好纵向与横向的协调
采用何种评估系统来控制不同职能部门人员的绩效
考核指标的制定与跟踪
绩效管理实施效果评估的方法、工具及经验
将战略分解执行之后,从下而上回顾经营结果、问题时的工具或先进做法
希望了解其他企业关于绩效与企业战略管理方面的经验
如何设计简单、公平、易于操作的奖金方案(基于绩效)
奖金设计依据以及实例分享
奖金总额如何才能合理确定,奖金过大会不会影响整体的人力成本投入产出?
设计奖金封顶需要考虑哪些因素
如何连接绩效等级和年度变动奖金,可否介绍相关公式并举例
绩效管理与绩效奖金的连结是只看结果的吗?努力程度要不要包含呢?
绩效奖金如何同时与公司目标达成率、单位目标达成率、部门目标率及个人目标达成情况有效连结
对于各职能部门的绩效管理,采用何种有效的分配其奖金
如何设计销售佣金及绩效奖金
如何评估奖励方案的效果
2
目录
绩效评估(组织绩效层面)
3
绩效目标
运作体系
组织绩效与公司战略连结三个关键要素GAP:GOAL/ADMINISTRATION/PEOPLE
管理能力
4
通过G-A-P框架对公司绩效管理现状进行审计
绩效指标体系
Goal
绩效运作体系
Administration
绩效组织能力
People
1
2
3
绩效指标的设定原则
联结战略
上下一致,左右平衡
绩效管理运作体系
绩效监控组织
绩效管理流程:目标设定、指导与反馈、评估、结果应用
组织的绩效管理能力
组织绩效氛围
管理人员的绩效管理技能
5
三个关键组成——绩效目标-Goal LINKAGE
指标
杠杆力度
支付时间
战略纵向
战略地图、VGSM、公司关键绩效指标体系
KPI关键绩效指标、工作目标设定
流程横向
- 强业务相关部门的流程绩效
- 业务部门与职能部门的流程绩效
职责产出
关键绩效区域KRA与关键绩效指标
分类
长短指标、结果与过程指标、业务与职能指标、财务与非财务指标、战略类与提升类、维持类、BSC类、
6
主价值链业务线
人力资源部
财务管理部
办公室
审计监察部
总经理
合同预算部
工程项目部
规划设计部
公共关系部
信息中心
职能支持线
主价值业务线
专门委员会
土地拓展部
营销策划部
职能部门支持线
关键
绩效
指标
KPI
业务类指标直接由战略目标分解或对公司绩效产生重大影响指标,直接涵盖关键业务价值链
指支持性职能部门配合业务线部门的例行职能性指标
Goal-公司层面战略绩效指标需先传递至主价值链业务部门绩效然后再是辅价值链职能部门绩效
A
B
7
在哪里增长或竞争(收入绩效分析路线-战略分解路径)
地理单元
产品类别
客户群
100%
个人客户群
公司客户群
机构客户群
资金营运**
分行
渠道
分行
柜台渠道
ATM/POS
渠道
资金营运**
100%
分行
支行
深圳网点
外地网点
支行
资金营运**
100%
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银行卡
中心
支行
分行
活期储蓄
定期储蓄
住房按揭
个人消费贷款
个人信用卡
个人贷记卡
(公司)活期存款
(公司)定期存款
汇票贴现
流动资金贷款
房地产业贷款
固定资产贷款
公司信用卡
供应链金融
100%
(机构)活期存款
(机构)定期存款
系统内往来**
同业往来**
股票质押贷款**
债券/票据投资**
内部交易-
资金营运**
离岸
远程电
子渠道
反映为分行本部(支行号为“261清算中心”)
(不包括在此报告中)
政府/机构/团体
保险公司
其它公司
深交所
基金管理公司
券商
银行
其它金融机构
高价值客户
富裕客户
一般大众
亏损客户
8
细分市场战略增长路径以及DRIVER的澄清是驱动战略执行的关键环节(收入绩效分析路线,你是否会认为不同收入增长路线背后的LINKAGE PERFORMANCE DRIVER一样吗?)
在哪些增长路径的进行竞争
不同路径范围内如何竞争
回顾以往的路径业绩
9
潜在绩效改进计划控制环节
断货#
质量控制

人员管理
安全
生产效率
成本控制率
损耗率
制造效率
库存周转率
安全库存水平的管理
通过关键战略驱动驱动价值树分析以各个关键职能部门的绩效改进环节(收入/成本或投资绩效分析路线-TP VALUE