六西格玛的计算公式.doc

什么要用6西格玛管理(二)
使企业获得核心能力:
。。企业是否能够生存,是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。按照经济学的理论:
。。。。Q 质量
V 价值=--------
。。。。P 价格
。。6西格玛核心能力:提高质量,降低成本,使价值最大化,顾客满意/市场竞争力强。
如何推动6西格玛
在企业追求6西格玛的过程中,有很多方法和工具。其中一个重要的方法,是一个五个阶段的改进步骤DMAIC(发音为Deh-maik):界定(define)、衡量(measure)、分析(analyze)、改善(improve)与控制(control)。透过这些步骤,企业的投资报酬率自然会增加。
n 界定
界定核心流程和关键顾客,站在顾客的立场,找出对他们来说最重要的事项,也就是「品质关键要素」(Critical to Quality,CTQ)。厘清团队章程,以及核心事业流程。
n 衡量
找出关键评量,就是要为流程中的瑕疪,建立衡量基本步骤。人员必须接
受基础机率与统计学的训练,及统计分析软件与测量分析等课程。为了不造成员工沉重负担,不妨让具备六个标准差实际推行经验的人,带着新手一同接受训练,帮助新手克服困难。对于复杂的演算问题,可提供自动计算工具,减少复杂计算所需的时间。
n 分析
探究误差发生的根本原因。运用统计分析,检测影响结果的潜在变量,找出瑕疪发生的最重要根源。所运用的工具包含许多统计分析工具。
n 改善
找出最佳解决方案,然后拟定行动计划,确实执行。这个步骤需不断测试,看看改善方案是否真能发挥效用,减少错误。
n 控制
确保所做的改善能够持续下去。衡量不能中断,才能避免错误再度发生。在过去许多流程改善方案里,往往忽略了控制的观念;而在六个标准差中,控制是它能长期改善品质与成本的关键。
如果成功推动,6西格玛所带来的,将是改变企业惯性,让员工能够不断问问题,并寻求更好的解决方案,让企业常处于向上爬升的斜率上。
6西格玛的推行人员
n 有人说:GE总裁韦尔奇先生是制造人才的专家。正是他在GE的6西格玛管理中培养了成千上万为企业创造财富的人才。他们就是被称为勇士、大黑带、黑带和绿带的人。这些人员来自于企业的各个岗位,经过6西格玛的专门培训,为6西格玛管理提供组织上的保障。而专职从事6西格玛项目的大黑带和黑带,更成为企业的财富,很多黑带人员在结束了两年的6西格玛项目任期后,走上了企业的领导岗位。
勇士:企业高层管理者中负责6西格玛实施的管理者。负责部署西格玛的实施和全部支援工作。负责确定或选择6西格玛项目。跟踪或监督6西格玛的进展。
大黑带:6西格玛实施技术总负责。协助勇士选择项目,制定实施计划和时间框架表,向黑带提供6西格玛高级技术工具的支援,负责动员、协调、和沟通。
黑带:来自企业的各个部门,经过6西格玛革新过程和工具的全面培训,熟悉6西格玛革新过程,负责指导或领导改进项目。对绿带提供培训和指导。专职从事黑带任期2年。1个黑带每年完成5-7个项目,成本节约约1百万。
绿带:经过培训,在自己的岗位上参与6西格玛项目的人员。
人员比例:每1000名员工
。。大黑带:1名
。。黑带:10名
。。绿带:50-70名
6西格玛支持技术
n 度量技术:
• DPMO的计算方法
•过程能力分析技术(包括长/短期过程能力分析)
n 基本技术:
新、老七种工具
n 高级技术:
• SPC 度量、分析、改进和监控过程的波动
• DOE/田口方法优化设计技术,通过DOE,改进过程设计,使过程能力达到最优
• FMEA 风险分析技术,辅助确定改进项目,制定改进目标
• QFD 顾客需求分析技术,辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求
•防错从根本上防止错误发生的方法
n 软技术:
•领导力
•提高团队工作效率
•员工能力与授权
•沟通与反馈
6西格玛管理对企业文化的影响
说起企业文化来,似乎让人们感到很抽象。但是,仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则,你就不难感觉到它的存在。简单地说,企业文化就是"我们这儿做事的方式"。当你试图去改进质量,特别是通过改进工作过程(包括加工、服务、行政和管理等)以获取最佳产品和服务质量的时候,文化便显示出巨大的阻力。
因此,霍德盖茨先生指出:
(1)当战略与文化发生冲突时,文化恒胜;
(2)当企业文化与变革的精神不相容时,变革的努力将遭到失败。
霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。分析这些成功企业的经验教训,特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训,我们不难发现,成功的企业在实施质量战略时,比别的企业多走了一步。那就是,他们在致力于产品与服务质量改进的同