组织架构与岗位设计.ppt

组织架构与岗位设计

问题1:依据左边的2个图表,我们可以得出什么结论?
问题2:从人力资源管理的角度分析,导致问题1产生的主要原因有哪些?
该咨询客户经营数据带给我们的思考
单位
年产钢量(万吨)
企业职工数(万人)
鞍钢
900
50
首钢
850
14
宝钢
1100

君井制铁所
1000

一、正确理解组织设计
企业绩效提升的关键思考
不满意的
企业绩效
或新的业
务目标
通过业务重组对组织、制度再设计
通过流程再造对工作过程再设计
通过定岗定编对岗位再设计
满意的
绩效
组织运作失效的8种病症
组织中的职责、相互关系不清晰,组织成员对自己在组织中应起的作用不了解;
不愿授权或授权过多,前者使高层管理人员埋头于救火,后者使组织内部派生出许多独立的卫星组织;
信息系统严格遵循权力系统,决策链之外的信息封闭,问题丛生;
有权无责或有责无权,前者使组织变得无秩序,后者使责任人无法对结果负责;
幕僚机构、职能权力和直线管理人员的权力混乱,指挥不统一;
直线部门认为服务部门相对多余,或服务部门以部门职能而不是以服务为目的;
对适应组织未来发展的组织结构和人才培养缺乏计划,过多地按人的因素修改结构以适应个人的能力;
组织过于复杂,管理层级多,管理跨度小。
组织设计
组织设计是从一个新企业角度来讲的。而对大量的老企业来讲,叫做组织的变革或组织的优化。就是根据变化了的条件,主要包括外部环境、内部条件的变化等,对企业进行一次重新的设计。企业组织设计的内容包括两个方面:
⒈组织结构的设计(静态设计)
⒉运行制度的设计(动态设计)
组织结构设计的内涵
①职能的设计:
企业从事生产、经营都应设置其具体职能,这是一项最基本的工作。
②框架设计:
是结构设计的最主要部份。
纵向的、垂直面的设计──企业管理层次的设计;
横向的、水平面的设计──部门的设计,包括各层次部门的设计。形成企业管理的框架。
③协调方式的设计:
管理系统是个整体,要实现整个管理系统的功能,需要横向联系、横向协调,否则就是一盘散沙,要从管理整体目标出发,将这些部门的工作联系起来。
④管理规范的设计:
通俗讲,叫做规章制度的设计,管理工作的进行,要有规章、制度来规范。
组织架构设计的一般步骤
明确企业的主导业务流程
确定企业的管理层次和管理幅度
设置各种职能管理部门和相关职能
设置企业辅助职能部门和相关职能
确定各部门之间的协作关系
咨询案例:组织架构诊断分析
总经理
徐总
体系管理
管代
市场营销中心
副总
制造系统
副总
研发中心
主任/副主任
财务系统
总监
品质部
生产部
设备部
行政人事
研发部
技术部
工程部
客服部
财务部
物控部
市场部