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【精益透视】案例分析从财务角度透视精益生产.doc


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【精益***】案例分析从财务角度***精益生产
分析案例
一家工业传感器制造商启动了一项宏大的计划:建设精益企业,提高产品质量,降低成本,改善客服。管理层的目标是消除所有不必要的成本,在生产力和效率方面超越主要竞争对手。在最初六个月里,公司的运营状况得到了大幅改善,客户服务也有长足进步,公司效率的大幅提升使得参与生产的直接劳动力(direct labor)减少了。但是,该公司CFO眼中的情形可大不一样。在最初的几个月里,她(根据财务报表)看到成本并没下降。接下来的半年里,尽管生产力和效率上去了,该公司的产品利润率却低于公司精益转型之前的水平。CFO很困惑,这到底是怎么了?CFO和CEO已经准备放弃精益生产,回归以往的大规模生产了。  走精益路线的企业,在相对不长的一段时期内,公司可以缩短生产周期,降低缺陷率,提高准时交付率。另外,对于原来依赖库存来应对市场波动问题,实施精益后可以在整个供应链内明显降低库存水平。理论上讲,此类改观会带来更好的财务表现。从原材料到成品的生产周期缩短了。周期的缩短,带来原材料、在制品库存下降。另外,周期的缩短使公司能够对生产的控制从原来的推动(先于客户订单开始生产)转变为拉动(按客户需求生产),与此相适应的成品库存也会持续下降。传统成本核算的价值观
随着三类库存(原材料,半成品和成品)的减少,“好消息”就是运营现金流明显充足了,因为不必要的库存都已销售。“坏消息”就是大部分成本体系中,固定成本都由财报期间生产的产品承担。库存减少时,单位产品固定成本走高,也就拉低了利润。可以假设两种情形。一种情形是,一天生产出一件产品,第二天回收货款;另一种情形是,一天生产出一件产品,在仓库里存放99天,第100天后回收货款。按照传统的会计观,两者的成本相等。但实际上,传统的成本核算法存在一个致命的缺陷,因为后一种方式丧失了将投入的材料款在99天里反复活用的“利生利”的机会。这个“机会费用”, 在管理会计学领域里是要考虑进去的,因为即使是同一金额,进出账的时间不同,市场价值也会不同。企业应当意识到,忽视“机会费用”会带来损失。另一方面,对应“机会费用”,推行精益生产还会有“机会利润”:企业通过缩短生产时间,将多余的人、机器、空间资源找出来,在不增加固定费用的情况下接受追加的订单。这也正是20世纪70年代丰田公司在美国市场取得巨大胜利的最为强大的武器。  21世纪的企业竞争是“人、钱、物、信息、时间”的竞争,尤其以“时间”的竞争为核心。丰田的成本价值观
丰田公司很早就意识到了这一点,并将“时间”要素统筹考虑进生产系统中。在传统的会计理论里,一提到降低成本,人们想到的就是减少材料费,降低劳务费,因此,只有人或机器作业的加工时间才进入成本核算的视野。而在丰田公司,生产时间的范围则宽得多,从取得材料到制成产品,再到获得金钱收益,除了加工产品的时间,产品停滞的时间(包括产品在各个生产环节的停顿以及库存时间)也要纳入成本的考察范畴。传统企业在计算成本时,更多掐算的是加工时间
“阳”,而忽视了等待、搬运、库存等“阴”的一面。这些看不见的时间都会造成浪费,影响反而更大,因此要以同等态度对待看得见的时间和看不见的时间。  之所以将产品停滞时间也纳入成本考察范畴,这是因为在财务学上“货币有时间价值”,它跟产品是否加工没有关系。简单来说

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  • 时间2021-07-28