经营企业不光是如何击败竞争对手
企业需要以新奇的眼光看问题,从最根本之处想问题,即使是一些旧的领域,依然存在很多可以革新之处。而一味地不顾产业需求,盲目跟风,最终会将自己逼进死胡同。
不愿意或许是没办法回过头来看到更长远的未来,这是日本人积****已深的特性――问题是别人的,而我要做的就是拼个你死我活,干到底为止。日本企业普遍存在这一问题。
日本有5家大型的造船公司,都有100万吨级的制造能力。因为三菱有,日立和三井也不甘落后,石川岛建机株式会社(IHI)和日本钢管公司(NKK)也跟风而上!谁都不能占上风。结果当然是可以预知的:总体生产力过剩。后来,大家都尝到了苦头,才把错误纠正过来。
薪资谈判也是如此。假如劳资双方关起门来。只谈上几分钟,便贸然宣布要调高员工5%的薪水,那一定行不通。每个人都会批评说,调得太高或太低了,并为此争论不休。但若是双方人员经过彻夜磋商,憔悴地步出会场时宣布调薪的结果,则大家都会接受。日本凡事一定要搞得大家精疲力竭,受尽煎熬,才肯罢休。
恶性竞争积****br/>
一次,我跟一位日本机械公司的CEO谈话,这位先生大学时参加过赛艇队。他一向认为,要想赢,艇上的8个人腰要更弯,划得要更用力,只要团队合作好,就可以打败对手。
这是他个人所谓的战略:弯腰、用力划,一心向前挺进,不要停下来看标线,调整方向也免了。假如目标是要击败竞争对手,制胜之道就在于,缩小视野并做得更好。
假如行进路线笔直而船一路划对方向的话,方法当然奏效。用力划,汗流浃背也不怕苦,改进划桨技术,天天苦练,然后一举击败对手。
以丰田为例,它的销售力量非常强大,工程人员创新的能力无可比拟,所以能够全心全意在产品制造上精益求精。它有很好的汽车,又懂得怎么把它们销到市场去。所以,在事业的运营上,丰田可以兼顾降低成本和改进品质等问题,不致使其战略关注的范围过于狭隘。
然而,在今天的环境里,只有少数公司能兼具各方力量,力求精益求精而无后顾之忧。战略的第一个关键因素不是击败竞争对手,而是要将价值传送给顾客。传送价值也就意味着在运转上保持敏锐、务实的方向感。若船的方向偏了,用力划桨是无济于事的。假如终点无利可图,你再怎么想办法抵达也是白费心机。经营企业采用击败竞争对手的方法,绝非良策。
然而,这却是日本公司各行各业的一贯手法。在传真机、录像机、办公自动化、钟表、彩电、汽车、半导体和制船业领域都是一样。所以,假如每个人都说,我们搞我们的,问题是别人的,结果会怎样?如果竞争的代价是没有利润的,怎么办?假如因为公司主义的作祟,生产力过剩了,而整个公司也瘫痪了,又怎么办?
然而,这些人却说,这种事情我们见多了。像这种持久战,我们知道怎么跟人竞争,怎么精益求精。过去都没出过差错,现在又何必改弦更张?
当然,在过去市场无限成长,前方一路笔直的时代里,他们想以提高生产力和精益求精的态度击败对手的战略,是可以奏效的。然而,时机不一样了。今天国外市场已经不是任你翱翔的广阔天空,日本人的成功已经让日本企业成为众目睽睽之下的焦点。
但到了20世纪90年代,日本企业还是那个调子。以半导体为例,日本几家主要的半导体制造厂商,经过再投资,其新的生产能力已经可以满足
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