《追求卓越》读后感.docx

《追求卓越》
在读《追求卓越》之前，我从没想过自己会如此认真的读一本关于管理的书。 可事实上,
我读了这本书的每一个字，并深以为它介绍的每项理论（或者说是经验）都是如此正确，以 至于它虽然是一本 80年代的书，在日新月异的时代里却历久不衰。
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《追求卓越》的条理很清晰，概括起来有以下几大经典理论：
.不能“硬”管理。
.要重视，而不是驾驭员工。
.要注重“软性”的东西，特别是文化。
.勇于尝试，勇于失败。
.接近顾客。
.自主和创业精神。
.以人为本。
.组织单纯，人事精简。
下面我们来看看《追求卓越》是怎样对它们加以论述的。
与我们现在所学****的一致， 管理的模式是被框死的。 说到企业，条件反射的就是政策声
明、新战略、计划、预算和组织图。现在，是改变做法的时候了！
《追求卓越》的团队（以下将表述成“我们”）在1977年与企业界领导人物进行了深度访谈， 这些人以组织设计的技术、 经验和智慧闻名于世。 他们对传统的方式也深感不安。 他们担心
一般结构性的解决方案，特别是当时走偏锋、复杂的矩阵形态有其限制，但是对于现有工具 的效果却又感到怀疑； 他们质疑，规模达几十亿美元的企业巨擘是否真能靠这些工具实现振 兴、重新找到方向。
在这里，《追求卓越》告诉我们的是：员工的热诚绝对要比譬如 “今天必须说服10个人买我
们的产品”这样的绝对指标来的有用。我们称之为 “以人为本”。所有的公司都会嘴上说说，
真正做到的却寥寥可数。
被誉为“管理学之父”的泰勒发明了流水线，毫无疑问这是管理学史上甚至是人类历史 上的重大突破。有一个说法是：那些从来没有为泰勒工作过的人们总是以有一天能为泰勒工 作为荣，而那些曾经为他工作过的人们则将泰勒视为魔鬼。 为什么会造成这种情况？因为没
有体会过严格流水线操作的人看到的只是在当时泰勒提供的、可以被视为天文数字的工资， 而那些真正“摩登时代”中的人们所感受到的，则是自己被当作了机器。
请看另一个例子。我们有一天到一家电器商店， 想买一台可以设计程序的计算器。 售货员对 产品了如指掌，而且对我们非常有兴趣，充满热情。我们自然也觉得好奇。一问之下我们才
发现，他不是这家店的员工，而是惠普科技的开发工程师， 28岁，他在这儿是为了直接了
解使用者对于惠普产品线的反映。我们先前就听过惠普对其“接近顾客”的程度极为自豪， 刚进公司的MBA或是电子工程师，通常会被派去处理产品问世的前线工作。这位惠普工程 师的热诚，绝对不亚于任何一个售货员。这说明了一个问题：卓越企业绝对不会把没有经过 测试的技术交给顾客，或是随便哄抬价格；顾客获得的绝对是经久耐用的产品， 以及迅速确
实的服务质量。而那些不成功的企业怎样做呢？它们生产出大批量的产品， 然后把它们一股
脑儿交给销售人员，硬性规定他们每人必须卖出去多少却完全不关心市场反应， 或是象征性
的做一些市场调研（事实上，调研的全部内容就是把堆叠的足有两人高的问卷做完， 至于做
的方式就不得而知了）了事。
卓越企业的员工热爱他们的产品，就像那位惠普的工程师一样。所以， 不要“硬管
理”！
不可否认的，每个人都想要自己出类拔萃。在成功的组织中， 这种想法更为强烈。 我们
一再发现，企业只要让员工（工厂工人、业务助理、办公室职员）对自