宇通人力资源审计报告讨论稿(PPT 147页).ppt

宇通人力资源审计报告讨论稿(PPT 147页)
在项目进行过程中，主要采用内部访谈、问卷调查、内部讨论会和其他企业研究四种分析方法
其他企业研究
厦门金龙
苏州金龙
北汽福田
江淮集团/江淮汽车股份有限公司
马世基物流
内部访谈
高层：4 人
中层：14人
基层员工：4 人
离职员工：1 人
内部讨论会
新员工（2年内）：10 人
问卷调查
总计发放 230份
总计回收 207 份，回收率达到90%
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调查问卷的被调查员工分布覆盖了各个级别、各个系统和各个年龄段、各个学历和各个年资段的员工，具有极强的代表性
不同级别
调查人员
调查数量
高层管理
人员
中层管理
人员1）
普通员工2）
总计
12
73
122
207
不同系统
调查人员
调查数量
技术系统
销售系统
生产系统
总计
40
65
40
207
不同年龄段
调查人员
调查数量
30以下
30-40
40-50
总计
100
73
24
207
1）不包括外派的中层管理人员
2）不包括临时工人
不同学历
调查人员
调查数量
大专以下
大专
本科
总计
33
45
106
207
不同年资
调查人员
调查数量
0-2年
2-5年
10年以上
16
58
62
职能系统
62
50-60
10
硕士、博士
23
5-10年
71
总计
207
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A. 管理概要
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宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力资源管理进行相应的调整以适应（1/3）
宇通新的战略、组织管理模式和企业文化要求人力资源管理体系的各个子系统，招聘、职业发展、激励、培训和业绩管理系统进行相应的调整
宇通在人力资源管理方面进行了大量有成效的工作，使得宇通的人力资源管理效率在过去3年中获得了较大的提升
但宇通在人力资源管理方面仍然面临着较大的挑战：
-宇通客车的员工潜在流失率高，特别是在最为关键的技术和销售系统
-员工对公司目前的人力资源的总体满意度仍然不高
-整体的人力资战略规划缺乏，导致人力资源管理与战略要求不相适应，难以支持宇通的快速发展
宇通人力资源管理战略层面主要问题
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宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力资源管理进行相应的调整以适应（2/3）
招聘体系：
-缺少适应公司发展的人员规划，人员规划不准确，“救急”招聘时有发生-现行的人员招聘评价工具有效性欠缺，缺少系统的评价体系和宇通人才标准，难以招聘到合适的人才，试用期内员工流动率高
-以大学生为主的人员招聘结构难以满足企业快速发展的需要
培训体系：
-公司对培训理念的理解不够
-培训针对性差，员工对培训的整体满意度低
-培训开展和课程设计欠缺系统性和整体规划；缺少公司统一的分层、分系统培训
-过度的依赖课堂集中学****来获得知识和技能，忽视工作中的知识技能传授与工作辅导
绩效管理体系：
-宇通客车公司内以绩效为导向的文化还未能全面、深入地形成
-宇通客车目前基本保留在绩效考核的层次上，还未达到“管理”的层次
-绩效考核在目标设置、考核内容设置方面还存在针对性不强的问题
-绩效考核还未能支持建立优秀团队，还未能有效地实现员工业绩的显著提升
宇通人力资源管理策略层面主要问题
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宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力资源管理进行相应的调整以适应（3/3）
激励体系：
-人均工资的增长速度滞后宇通销售收入的增长，使员工有种没有充分享受到企业发展带来的益处的感觉，员工满意度下降
-薪等薪级设置更多考虑了与原薪酬体系的适应程度，等、级过多，等、级之间差别设置不完善
-中层管理人员和基层员工的薪酬总体满意度较低
-技术系统员工认为薪酬缺乏行业竞争力
-生产系统对于薪酬内部公平性的满意度最低
-工资结构未能够有效地促使员工提高业绩
-激励手段比较单一。激励手段过于依赖物质激励，非物质激励缺乏
-激励缺乏不同员工群体的针对性，激励效果差，成本高
职业发展体系：
-公司层面的整体人才培养策略不明确，导致人才地培养的系统性不足
-缺乏全面客观的人员评估工具支持职业发展，同时晋升标准不明确
-职业发展方式单一，职业发展节奏存在不合理现象，不利于最有效的培养人才
宇通人力资源管理策略层面主要问题
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B. 宇通战略、组织及企业文化对人力资源管理的要求
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企业的人力资源管理策略和人力资源管理系统的设计必须体现并支持公司的战略、组织管理模式和企业文化
行业特性与公司战略
组织管理模式
企业文化
不同层级
关键岗位
素质要求
人才数量
所需要的人
内部培养