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连续教育课程
结
业
报
告
川化永鑫企业王静容
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机电工程专业一级注册建筑师连续教育课程结业报告
浅谈PMC项目管理模式在大型石化建设项目管理中的应用
川化永鑫企业:王静容
大纲:追想大型石化建设项目管理模式的演变过程,浅论PMC项目管理模式在大型石化建设项目管理中的应用
重点词:大型石化工程;建设项目;管理模式
随着现代科学技术、管理技术的发展和应用以及国内外工程承包商服务范围的延伸和在技术管理能力上的提升,国际工程建设项目大型化趋势越来越明显。建设项目的推行是一个复杂的系统工程,有其内在的客观规律,需要采用与之相适应的管理模式去实现。专营工程建设及项目管理工作,专业配置齐全,技术实力强,拥有丰富经验、先进软件、程序及系统的工程项目管理企业己成为项目管理的主要力量;建设项目业主的管理水平和能力也在大型石化项目管理的实践中不断获取提升。
现代新式石化工产业拥有技术、人才、资本密集的特色,发展新式石化工产业受技术、装备、人才、市场、资本、建设环境等各方面的限制,拥有相当大的投资风险。当前现代石化产业发展重点是解决化工产业发展过程中的重点技术、工艺优化、提升能源转变利用效率、大型重点设备制造等问题,并在技术开发、工程设计、工厂建设、工厂运转及管理等方面总结教训、积累经验、培养人才、锻炼队伍。在诸多因素中,现代石化工项目建设管理水平的高低、收效的利害,将是保证石化产业牢固、健康和可连续发展的重要因素。
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一、大型石化建设项目管理模式目管理论坛
现代新式煤化工、现代炼油、乙烯等石化工程建设项目都是高投入、高风险的项目。资本、技术高度密集,技术复杂、涉及专业多、
关系范围广、集成程度高、质量要求高、工程投资大、建筑周期长,
基于上述特色,工程建设项目管理水平的高低将直接决定投资效益,决定建设项目的成败。
工程项目管理模式是工程建设项目管理的核心问题,它是推行HSE(health,safety,environmental)、质量、进度、花销和合同
执行等方面有效控制和管理的基础。当前,我国石油化工行业工程项目管理模式主要有国内传统的业主自营管理模式、业主+监理、业主与项目管理企业组成结合项目管理团队(IPMT)、业主+PMC(+监理)等;对外发包模式主要有:E+P+C、EP+C、E+PC和EPC等.
1。石化工程建设项目传统的项目管理模式
以前,我国石化工程建设大多采用业主自营管理这一传统项目管理模式。该模式有两种组织架构,一种是在项目建设指挥部或基建管理部门领导下,依照工程职能划分红立的职能式组织架构;另一种是在项目建设指挥部或基建管理部门领导下,依照工程项目的项目划分红立项目式组织架构。这两种组织架构在业主有自己的专业设计和施工队伍的情况下,实现行政协调,纵向管理比较顺畅。
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但该模式存在四个方面的不足:、施工企业和监理单位展动工程设计、施工建设和工程监理,业主组织机构直接执行对项目的管理,业主既是投资主体,又是项目的管理主体,担当了项目的全部风险;b。工程建设各个阶段、各个部分之间的界面管理工作量大而复杂,业主组织机构需要较弘大的管理机构和很多的管理人员;c。因项目管理工作量大,对项目管理人员的素质,特别是项目管理领导者素质要求高,而业主内部经常很难做到这一点,以致项目管理出现凌乱场面;d。工程项目建成后,项目管理人员存在“转岗分流"的后顾之忧,造成工程管理队伍不牢固,难以培养和形成高素质的专业工程管理队伍。
2。发达国家石化工程建设项目通行管理模式
当前,外国特别是西方国家的大型石化工程建设大多采用
“PMC+EPC"管理模式。PMC是指项目管理承包。PMC是由业主经过合同邀请管理承包商作为业主的代表,对工程进行全面管理。对工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商、工程监理、投料
试车、核查查收等进行全面管理,并对设计、采买、施工过程的EPC承包商进行协调管理。EPC工程承包商依照与业主的合同约定,全面执行工程设计、采买、施工及试运转服务等工作。
PMC项目管理主要拥有三方面特色:a。实现专业化的工程建设
项目管理,业主邀请出名工程企业担当项目管理,承包方保证有丰富
项目管理经验的专业人员参加项目管理;
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“成本加酬金”的形式,形成承包商与业主共同担当风险的体系;c。对履约信用拥有高度的依赖性,该管理模式的优点是供应专业化管理,与业主共担工程风险,为业主分担绝大部分的项目管理工作。项目经理博客
从我国个别重要石化工程项目建设实践来看,“PMC+EPC"管理模式比较合适于发达国家市场体系完满、合同管理系统齐全的工程建设环境,在我国当前的客观形势下,该管理模式照搬到国内则裸露很多
问题。a。PMC采用“成本加酬金"的合同方式,以致PMC承包企业及其执行人员宽泛存在延误进度的倾向,合同执行时间越长,成本越
高,PMC承包企业赚钱越多;b。PMC承包的成本花销高(特别是外国承包商人工成本高);c。对各种合同履约信用依赖性太强,施工过程中缺少对EPC承包商和各分承包商的过程督查,,对安全、质量、进度、投资、合同执行等方面缺少有效控制和限制.
3。“IPMT+EPC+工程监理"项目管理模式
推行“IPMT+EPC+工程监理"项目管理模式,主若是在项目管理层

理机构,代表业主对工程的整体规划、项目定义、工程招标、投料试
车、核查查收进行全面管理,选择项目先期咨询商、EPC承包商和监
理承包商,并对他们的工作进行管理与协调。
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项目管理一体化模式由IPMT项目主任组和IPMT项目管理部两部分组成。“IPMT+EPC+工程监理”管理模式的核心以下:(1)项目管理的三层组织架构。“IPMT+EPC+工程监理"管理模式的三层项目管理组织架构层间界面清楚,,由IPMT主任组成员组成,授权决策项目建设的重要及重点问题;第二层是管理层,由矩阵方式组成的IPMT项目管理部成员组成,主要担当与EPC单位、工程监理单位间的协调,推行HSE、质量、进度、花销和合同执行的有效控制,并担当除EPC管理、工程监理管理以外的其他项目管理工
作;第三层是执行层,由EPC承包商、监理承包商和项目先期咨询商组成,执行详尽的工程管理与建设任务。项目经理圈子
(2),横向以专业管理为主,形成了纵横交织的矩阵式管理架构。这个组织架构一是汲取了PMC管理模式专业化管理的优点;二是防范了邀请PMC承包商支付高额项目管理成本的缺点;三是基于当前国内工程承包商执行合赞成识较弱的现状,该模式推行合同拘束加业主督查管理的管控体系,防范“以包代管",出现过程失控;四是邀请EPC工程承包商,防范业主自营管理模式出现大量复杂的界面管理工作的
缺点,使IPMT项目管理部人员数量大大减少;五是考虑当前国内外EPC承包商、国内施工分包商和制造分包商的质量自我拘束体系不健全的现状,该模式汲取业主自营管理模式的监理体系,引入被国内工程建设业宽泛接受的监理承包商;六是IPMT项目管理部人员精壮,
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本源多元化,主要不是来自于业主,防范了建设任务完成后,大量管理人员需要另行安排的缺点。
此模式尽管有很多的优点,但也有致命的缺点:
套有特色、高水平的项目管理系统,项目管理水平不一致,取决于管
理者水平的高低;,不能够形成学****型企业;c。不
能形成一支牢固的项目管理队伍,管理团队磨合时间长.
以业主为主体的“IPMT+EPC+监理”管理模式转自项目管理者缔盟此模式结合我国石化工程建设实质在项目管理模式上的研究与创新,是外国先进工程管理理论与我国工程建设实践相结合的成就。当前,石化项目建设业主基本上不拥有自己的项目管理资源,没有大
型化工项目管理经验,这些不足,决定了以业主为主体的“IPMT+EPC+
工程监理"模式将是现代石化工项目管理最有效的管理模式。煤制烯
烃示范项目作为煤化工“十一五”时期现代石化示范项目较好地应
用和完满了这一管理模式,获取了巨大成功。业主为主体的
“IPMT+EPC+监理”管理模式是针对原来“IPMT+EPC+工程监理”项
目管理模式所存在的各种缺点,改进、优化、调整后的项目管理模式。
项目经理博客
以业主为主体的“IPMT+EPC+监理”管理模式就是以业主为主组成项目主任组,负责项目的决讲和指挥。项目管理部的职能部门经理
和项目组项目经理等主要管理人员都是由业主的管理人员组成,PMC以组织聘用,但以分其他方式在项目部工作,主要负责项目的专业管
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理。、
设备、电气、仪表等专业人员参加项目的管理。在必然程度上讲,项目部也是由专业项目管理人员和生产人员组成的结合管理团队.
煤制烯烃示范项目管理模式就是改进今后的“IPMT+EPC+监理”模式,即以业主为主的“IPMT+EPC+监理"模式。项目已于2010年5
月28日全面建成,7月3日产出合格甲醇,8月18日已打通全厂流程,产出合格聚丙烯和聚乙烯。当前,项目正在牢固运转,各项指标均达设计要求。项目在安全、质量、进度、投资控制、投料试车等方面都获取了优异的成绩,创立了化工、石化建设行业多项新纪录:
1)投资省:(不含空分15亿元),比同类同规模项目投资少20多亿元。经过主要装置的工艺优化、公
用工程投资优化、减少设备引进、推行投资控制责任制等措施,较好地控制了投资。经初步测算,不但较好地将工程投资控制在企业批复的基础设计概算内,还有相当的结余。
质量优:项目建设质量合格率100%;无损探伤一次合格率达
98%以上,比同类同规模项目约高2%.在投料试车中,设备、管道、
阀门、电气、仪表等设备运转优异,保证了项目一次打通全部流程,
也有力地证了然项目优异的建设质量。
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3)安全佳:项目自动工以来创立了安全生产1238d无重伤和死亡事故的佳绩;实现4570万安全工时,为同类同规模项目安全工时的3倍。转自项目管理者缔盟
(4)进度快:从2006年12月获取同意之次月算起,到今年
5月
全面建成,,32个月完成了施工,实质有效工期只有23个月,比同类同规模项目建设快6个月以上。
5)试车快:结合化工装置出MTO级甲醇历时35天,结合石化妆置出聚烯烃产品历时12天,打通煤制烯烃全流程历时82天,比同类同规模项目打通全流程快3个月以上。项目管理培训
6)模式新:煤制烯烃示范项目采用以业主为主的“结合项目部
+监理+EPC总承包商"、生产企业和有关服务商组成,推行项目建设和生产的专业化、一体化管理,业主与总承包商、施工分包商和监理的多层次矩阵管理,全面控制项目安全、质量、进度、花销、合同细风险,形成了业主核心项目管理的新模式。项目承建模式是推行以设计为主体的EPC总承包模式,充分利用EPC总承包商的设计、采买优势,而业主不仅不能够弱化管理,更不能够以包代管,而是更要加强管理,管业主该管的事情,集中力量加强对安全、质量、进度、投资控制和文明施工的看守。blog(7)多赢促友善:业主与政府机构、总承包商、施工分包商、供货厂商等以“一家人、一条心、一股劲、一个目标”的精神,团结一致,精诚合作,
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成立了优异的多赢、互利、友善的项目合作伙伴关系。促进了政府审批,亲近了企政关系,促进了项目进展。
大型石化项目建设管理经验与领悟国内外推行的大型工厂型炼

点,不能够简单地对一个管理模式判断其利害;选择项目管理模式时必
须结合业主自己的管理资源、项目实质情况和项目合作方的需要;无
论选择何种管理模式,都必定保证业主对项目的督查、控制和管理的
主导作用;以包代管的结果经常以致项目失控.
国内外项目建设管理的发展都依照了同样的规律,即自建自管→EPC发包模式管理→业主+PMC+EPC管理模式的演变。不能够简单地
由监理单位或项目管理企业变成PMC企业。外国PMC企业的前身经常是从事设计和EPC总承包的工程企业。PMC管理模式的出现是应业主、工程企业和项目大型化发展需要而形成的。对于国内独资建设的工厂型石化建设项目,采用IPMT+EPC(或E+PC、EP+C)是一种较为合适的选择;上述模式的选择有利于发挥工程企业和业主各自的优势、提升管理效率、减少项目管理花销的支出和项目控制目标的实现。
工程建设必定保证有合理的建设工期,盲目、不的确质地压缩工期,质量、安全就难以保证,业主和承包商就要担当巨暴风险。
项目推行过程中技术管理必定获取充分重视和加强,生产、技术人员参加项目建设过程是项目获取成功的有力保障。特别是在工艺技术路线的选择、设备选型、预试车和投料试车过程,必定以生产技术人员为主导。
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