项目领导须知.doc

项目领导须知
以下条款是为了更好地协助项目领导在组织内的工作。在管理项目之时,应利用这些条款来帮助确定所有的关键问题。
我把整个项目分为4个主要阶段:
第一阶段启动项目正式开始之前的一段时间
第二阶段计划一旦项目工作组开始启动
第三阶段执行/控制一旦项目正式开始
第四阶段结束结束工作
我已经试图在每一阶段定义一些关键问题。本文档中某些页面中的内容相互关联。这些页可以用来定义和估计项目范围,也可以为过程报告提供相应清单。
本文档旨在呈现一个仔细思考的开端,它应被视为每一个区域都使用的逻辑开始点。根据每一项目的具体特征,应该每一次都已全新的“专业化”的态度去面对。应该以这样的态度对待每一个项目。
项目开始清单
该项目任务,需要和良机已经定义了么?
回答:
该项目任务和战略计划或者纲要性任务有关么?
回答:
初步的功能和要求明确了么?
回答:
有没有一个初步的时间进度表,该表包含预期开始时间?
回答:
对于整个项目的成本,有没有一个大概的总体估计?
回答:
对于下一个阶段的成本,有没有估计?
回答:
有没有做过初步的风险评估?有没有考虑过该评估的基础?
回答:
对于该项目,有没有做过初步项目环境分析?例如,可行性分析,法律方面分析,成本/效益分析
回答:
对于该项目,需不需要任何合约协议?
回答:
该项目应该进入计划阶段么?
回答:
第一阶段
启动项目
任何一个项目开始之前,都一定要明确目标,理解项目范围,还要搞清参与项目的人力情况。此外,还要明白该项目的成本以及该项目能为公司带来的利益。如果组织内大多数你的项目都是由你“提出”的,却不是由你想出的,我建议你采取以下步骤。
你需要:
步骤一:明确项目范围
步骤二:明确项目目标——准备好项目目标综述
记住:
大多数成功的项目之所以能够成功是因为:
你的个人动力和信心使得项目能够成功
高层管理层的支持——你必须得到他们的支持,并使他们参与其中
团队动力——确保你能够得到下面中的任一项
挑选合适的人参见你的计划(如果你有的选择的话)
适当地准备一些人才(以防你不能胜任)
明确的目标——通常情况下, 这由你决定
X 大多数不成功的项目之所以不成功是因为:
没有动力的团队
没有才能的领导
技术条件限制
资金条件限制
第一阶段
第一步——明确项目范围
什么时候用“项目”这个词才是正确的?一个简单的问题,却往往被忽略。我认为把项目分割成不同的任务是非常重要的。下文可以帮助我们实现这点。我强烈推荐您和项目发起人使用以下调查问卷。
调查问卷分以下几部分:
项目合理性
人员
预算
时间
交付
关系人分析
项目合理性
1项目背景是什么?(导致项目提出的环境的简要描述)
2对组织有什么好处?——对于组织的价值
3对于组织来说,该项目是不是必须的?
4该项目产生是不是因为以下原因:
可能原因
是
否
公司方向的改变
公司核心层的改变
公司部门层的改变
优先权的改变
管理决定
由于先前一些没能完成或开始的项目
一份详细的分析报告的结果
5哪一个具有最大的优先权?
时间/ 预算/ 质量
6谁是项目发起人?
7项目发起人是不是也是项目拥有者?如果不是,那么谁是?
8项目的特征是_______________(在下表中勾出)
问题
是
否
不知
给组织以竞争优势
是有益的加强工作
将提高运行的效率
提高人力资源的效率
提高行政效率
提高系统效率
产生长期利益
产生短期利益
导致资金节省
增强部门凝聚力
彻底的新改革
出于安全的必须
b)
人员
1谁是项目发起人?什么部门的?
2谁是投资人?
3有多少部门参与其中?
4对于这个项目,有没有预选人员?
5我们有没有运行项目所需的所有技术?
6我们需不需要外部资源?
7考虑到4, 5, 6——时间成问题么?这些人员中,有没有人参与其他项目会影响该项目?
8会不会有其他项目优先于这个项目?
所以:
1我能不能保证这个项目?
2我能不能留住项目工作组人员?
9对于这个项目,我的权利在哪一层?
10我能不能自己选择项目组?
C)预算
1项目有没有做预算?
2项目怎么进行开支?
3谁负责预算?
4需不需要说明人工时?如果需要
问题
是
否
需要精确的时间表么?
经理会给我人工时预算么?
在我继续进行之前,经理要不要大概的估计?
谁将提供人工时的成本?
5在预算中还需要加哪些成本?例如,文具,培训,计划,发展,旅游,住宿,电脑运行,推销费等。
6进行预算需要额外的花费么?例如,硬件方面,软件方面等
7预算是不是最重要的?如果不是,那么是第几