TCL并购阿尔卡特整合失败案例分析.docx

TCL 并购阿尔卡特整合失败案例分析四、公司并购后整合出现的问题当合资公司 T&A 开始运营之后,双方的文化冲突就显现出来了,无论是双方的合作目标还是决策方式,管理制度、销售策略及员工待遇方面,都存在难以弥合的文化价值差距。 TCL 面对双方的文化差距或冲突,完全无力化解企业文化整合这道难题,而且越整合越糟糕,导致合资公司的经营状况迅速恶化,并购后出现严重危机。主要体现在以下几方面: 1、并购后的亏损日益严重。并购之前,TCL 在国内的手机市场处于上升态势, 而合并后的 2004 年国内手机销量下降了 %,毛利润同比下降了 %。 2 、并购后的人才大量流失。由于合资企业 T&A 的巨额亏损,导致 TCL 的主要通讯科技负责人万明坚引咎辞职,更严重的是,他的一些老部下也相继选择离开了TCL ,包括 TCL 负责手机生产,研发和销售的部门经理或部长。除了原 TCL 通讯的骨于大量流失外, T&A 高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了,合资企业人才损失严重。 3 、并购后的合资企业解体。由于 T&A 难以经营下去, 2005 年5月17 日,在香港上市的 TCL 通讯发布公告,正式宣布 TCL 将以换股形式,收购阿尔卡特持有合资公司的 45 %股份。至此,阿尔卡特正式退出 T&A 的经营与管理。这对双方带来的是巨大的伤痛,按照双方的相关协议,阿尔卡特这次出售将承担大约 ,折价幅度高达 81 %;而对于 TCL 来说,阿尔卡特离开之后,它将独自承担 4亿元的亏损。合资企业的解体,也意味着 TCL 想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空。五、企业并购整合失败原因分析导致 TCL 与阿尔卡特的并购最后整合失败的原因是多方面的,既有外部的因素,也有内部自身的原因,我们进行归纳,大致可以认为是以下几方面原因: ●.企业经营决策上、管理制度上整合难 TCL 的文化一向鼓励内部企业家精神,创新精神,敢于冒险的,而在阿尔卡特职工的眼里,这种“内部企业家”的独断专行。阿尔卡特的员工看重管理的人性化,而 TCL 的管理文化近乎军事化,决定了的事情就要迅速采取行动,强调员工对企业的奉献和牺牲精神,强调员工需要加班就应该加班,等等,这让彼此都很难适应。●.企业文化整合上的失败 1、极力推行以TCL主导的文化,让员工深感失落它进行的更多的是“整”而不是“合”,仿佛想强势地把阿尔卡特的文化挤出去 2、被并购企业普通员工担心自己的就业;.管理人员担心自己的职位;投资者担心自己的回报,大家都人心惶惶。●.业务整合上的失败 1、市场调查不充分,合资公司生产***模糊,市场不清晰; 2、整合核心技术不当,没有掌控核心技术; 3 、阿尔卡特的销售模式属于经销模式,企业销售人员不直接做终端销售, TCL 在国内的销售模式属于直销为主的模式,厂商雇用了许多销售人员仅直接销售,到处撒网,对销售人员的要求不高,待遇也不高,导致阿尔卡特的销售人员大量辞职。●.人力资源整合失败 1、阿尔卡特并入TCL之后,原先的很多职位被调整一些主要职位也多由 TCL派人担任,原阿尔卡特的一些中高级管理人员的职位被下调。 2、薪酬上的变动也让阿尔卡特的员工不能接受。TCL 想把****惯采用的薪酬待遇方式,即底薪加上较高提成的方式强加在法方员工的身上,