招聘常见误区.ppt

招聘中常见的
误 区
误区一：不能做到因地制宜、因人而宜
曾经有这样一家外资企业，提出需要招聘两名门卫，上班时间为24小时，做一天休息一天。超出法定工作时间的，按有关规定应支付加班工资。
据事后了解，这种上班方式完全是照般该公司在上海分公司的用工模式。相对而言，上海拥有大批外来打工族。其目的就是多打工、多挣钱。而就本地劳动力资源而言，可能对工作时间的长短更为关注，他们不愿意从事工人时间过长的工作。
如何解决？
因此HR建议，改招2名门卫为4人，然后采取轮班的形式，这样既可适当降低支付的劳动报酬，又无需另外支付加班工资，同时也切合本地用工的实际。而且从企业成本角度看，应该说两种方式是基本一样的。
误区二：把企业描述的越好招聘越有效
这是最常见的误区之一，在招聘的过程中，企业方总是刻意的或不经意的在描述企业现状的时候，或多或少得把企业描述的比现实更好一些，甚至一些企业在招聘的时候，讲得是天花乱坠另人神往。 实际上这样招聘并不能起到效果，固然应聘者可能会在短时间内被这种描述吸引，但是在企业中试用的2-3天内，应聘者就会根据他所看到、听到、感受到的信息来对企业进行评价，当他感受到与招聘时的描述有很大的不同时，他就会立即的选择离职。这也是很多企业所头疼的“为什么招聘来的员工在2-3天内就会频繁离职”题目的根本症结所在。
如何解决？
我们在招聘的过程中应该尽量客观真实的对企业现状进行描述，对于企业的未来和远景要在现实的基础上公道的进行一些夸张处理，并且在招聘中就提前向应聘者明确其未来在工作中可能遇到的困难。这样也许会减少应聘者的数目，但是这样才能达到招聘“筛选”的目的，做到真正的“选我所用之人”的效果。
误区三：测评误差
很多企业，制定了一个招聘的标准，但是在招聘过程中，却不能分辨出哪些人是企业想要的，哪些人不是企业想要的。
案例分享
有一个企业老板，招聘了一名营销总监，这位营销总监是一个内敛型的人，不愿意表达，比较求稳，所以一开始那段时间业绩并不好，还走了几个月下坡路。
于是老板一着急，就又去偷偷的招营销总监，找到一个在其它公司做市场经理的人，代号为A先生。A先生到这家公司一面试，看了一圈公司的环境，跟老板聊了一通，就对老板说，你们公司营销水平太差了，第一得先在公司内部推行信息化管理，第二如果请我做你们公司的营销总监，保证六个月之内销售额翻番，第三是一年以后凡销售经理级别的人，都能达到配奥迪A4的标准。企业老板一听，头头是道，感觉现有的营销总监和这位A先生一比，差得实在太远了，于是当场拍板，要把这个人给挖过来，条件当然是按A先生开。
既然有了新的营销总监，就要安置原有的营销总监。于是，企业把原来的营销总监调到了另外一个部门，市场调研部，担任调研部长，相当于把原有营销总监给挂了起来。这位原有的营销总监一看，调研部长工作也没多少事情，于是干脆请了半年长假，回家去了。
而A先生担任营销总监后，马上就遇到三大难题：第一：员工不买账，新官上任，都等着瞧热闹：第二大难题费用预算，A先生的销售风格是建立在足够市场费用的基础上，开一个经销商会议，预算二百二十万，再配部车、统一工装等等，一算预算至少三百万，企业没有那么多的现金流可以支出：第三大难题，要改变经销商政策，将服务化管理改为主动营销，经销商也不买账。结果搞了两个月之后，也不行，业绩继续下滑，再过三个月以后还是没有起色，A先生一看不行了，就辞职不干了。
这时，老总就头痛了，旧的营销总监请了长假，新的营销总监又下台了。想了想，似乎还是旧的营销总监好，于是就到旧营销总监老家请他回来。这时，旧的营销总监提出了三个条件：第一：工资不能再按照原来的标准，现在你把我请回来，我也不多涨，就是原来工资的三倍：第二：必须得赋予足够的权利：第三，老板要承诺提供资源，开发新市场。这就叫，要钱要权要市场。
结果？
老总一咬牙，同意了，把原有的营销总监又请回来了。但事隔两年后，这位营销总监还是走了，主动离开了企业，自行创业。
因为他的情感已经受过一次重大的伤害，他对企业对老总已经没有了信任，没有了归属感，重新回来也只是将企业作为一个跳板和平台而已。
这就是在招聘过程中没有标准，没有量化的后果，
感性决策用人，这就是测评误差。
误区四：刻板印象
刻板印象就是指有时对某个人产生一种固定的印象。例如，一听到老年人，马上就认为这是一种保守的人，认为纹身的人一定是思想开放的人。这种刻板印象往往会影响主试客观、准确地评价被试者。
但是这个误区没法去掉，因为这是我们天性的地方。我们讲的误区有的是可以去掉的，有的是没有办法去掉的，是我们骨子里天生的东西，那么只能在招聘的时候，刻意地去注意它、避免它。