能源有限公司6S推行计划书.docx

能源有限公司6S推行计划书.docx光电能源6S推行计划书(试行)目录项目背景组织机构设置目前现状分析推行计划项目背景由2008年成立至今,得到了迅猛发展,规模不断扩大,但是问题也是接踵而来。卫生、安全、人员素质等问题已经成为制约发展的一个瓶颈,本项目的推行正是致力于解决这些问题。组织机构和岗位设置6S管理委员会南车间执行组北车间执行组大行政执行组6S管理顾问6S执行主任各部门6S专员6S管理委员会:任命委员会执行主任;聘请6S管理顾问;讨论批准6S推行计划书;总结奖惩6S的推行改善成果。6S执行主任:任命各执行组组长;策划6S推进活动;领导执行6S具体工作;定期向管理委员会报告推进情况。6S管理顾问:对6S推进方案提出改进意见;监督6S推行活动,及时发现问题并报告委员会。大行政执行组(1人):负责行政办公区具体的6S执行、督导、检查。南车间执行组(2人):负责南生产车间具体的6S执行、督导、检查。北车间执行组(3人):负责北生产车间具体的6S执行、督导、检查。目前现状分析生产车间:1、各车间的不良品、半成品及原料到处乱放,无标识,无区分,有时候出货时少数量,找不到,出货后又冒了出来。2、设备有时候突然损坏,一修就是半天,还缺少零部件。3、在车间工作现场,私人物品和工作物品乱放,工作现场凌乱,并常常遗失物品,导致不必要的重复采购。4、地面很脏,有时有油污和积水,设备上机器边总有破碎的电池片无人及时清理。5、员工士气不振,做事效率、热情不高,还经常串岗聊天打闹。6、上班时间在车间,有的工人打电话、发信息,有的干脆就把耳机插在耳朵内听歌,不取下来。7、员工着装不规范,经常有不戴帽子,头发在外,不戴手套操作设备等现象出现。8、员工离职频繁,对抱怨较大,车间“小团体”意识严重。9、员工操作行为不规范,未取得上岗资格证,有很大的安全隐患。10、产品质量无法控制,客户抱怨加大,影响品牌声誉。11、有的管理人员认为,这些都是小问题,能及时出货就好,导致车间只重视产量不重视质量。12、各部门不能及时配合、碰到问题互相扯皮、推诿。13、基层管理人员素质过低,对管理方面概念模糊,不能起到“头”的作用。行政办公区:1、办公室死角长期有积灰、蛛网,地面不干净。2、办公桌上物品摆放凌乱,时常找不到急需物品。3、办公室内财产无人管理维护,经常因使用不当而损坏,损坏也不及