浅析建筑工程成本管理.doc

浅析建筑工程成本管理.doc浅析建筑工程成本管理0引言施工项H成本管理,是工程项H管理的三大H标(成本、进度、质量)乙一,对施工项F1成本进行预测、计划、核算、控制和分析,使企业以尽可能少的支出,完成尽可能好且尽可能多的工程,取得尽可能多效益。,追求利润最大化,提高经济效益是企业的主要ri标。要使施工企业在市场竞争屮处于有利地位,增加竞争力,并能够打入国际建筑市场,除了靠工程质量和优质服务外,还要靠工程价格。在质量保证的条件下,工程价格是竞争的重要手段,而成本的高低决定了工程价格变化的潜力。因此加强施工项h成本管理是建筑业企业提高工程项H经营管理的最有效措施Z-O为了对施工项H的成本进行有效控制,建筑施工企业应建立、健全完整的经济运营体系。将企业的业务管理、物流管理、技术管理、工程管理、财务管理等有机的结合在一起,把成本的预算、计划、核算、控制与分析分解到各个管理层,并应贯穿项H运行的全过程,制定成本管理责任制度,并实行统一管理施工项FI成本管理是企业成本管理的基础和核心,施工项FI成本管理是指施工企业结合本行业的特点,以施工过程小直接耗费为对彖,以货币为主要计量单位,对项ri从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理,以实现项ri施工成本最优化H的的过程。它是实现企业财务Fl标利润最大化的主要手段之一,成本核算与成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核有机构成了成本管理系统。施工项H的成本是指以施工项H作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值和货币形式。具体而言也就是说施工项H在施工过程屮所消耗的主材,辅材,构配件,周转材料的摊销费或租赁费,施工机械的台班费或租赁费,支付给职工的工资、奖金以及项Fl部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。、决策、计划、控制、核算、分析和考核,正确反映公司经营成果,不断降低成本费用,提高盈利水平,保护投资者的权益。3工程项目成本管理的主要内容建立健全项n成本管理责任制,建立以项n经理为核心的项n成本控制体系,进行成木预测和决策,编制成木费用计划,采用责任成木核算,严格遵守成木费用开支范围,实行严密的成木动态控制,按财务、会计制度和成木费用核算办法及吋正确核算成木费用,分析、考核成木费用指标的完成情况。4工程项目成本管理的基本要求在工程实施过程屮,对工程项仃成本进行详细策划、有效地组织、实施、控制、跟踪、分析和考核活动,以达到强化经营管理,完善成本制度,规范管理和程序,提高成本核算水平,降低工程成本,实现H标利润。、全员参与、全过程控制的一项系统工程,包括工程投标、过程管理、竣工验收等过程,涉及报价决策、施工组织、资源配置、方案优化、安全质量、工期进度等诸多环节,任何一个环节失控都会导致施工项H成本增加。可见,施工项H成本管理的H的,在于降低项H成本。我们在对工程项H进行成本管理检查时,发现存在着事后管理、事后算账,成本管理制度执行不到位,成本核算不及时的现象,甚至有的项H经理认为成本管理、成本核算是财务部门的工作,尽管有的项H屮标价比较好,但由于管理不善,导致最终微利或亏损。因此,在成本管理工作中,笔者认为,搞好成木预测、进行成木核算、开展成木分析是尤为重要。、工程项FI属于单件式、一次性投入的特殊产晶:由于每一工程的设计图纸和施工条件都不一样,各个工程的施工过程和成本形成都将千差万别,很难用统一的模式来评价和预测工程成本,必须“一事一议”。、工程成本是随工程进度而逐渐投入的,这就需要施工企业管理部门对工程成木进行事先控制和动态控制,否则,工程竣工吋工程成本已经形成,任何人将无冋天之力。⑶、施工企业是典型的劳动密集型产业:建筑工人的综合素质普遍较低,人员构成较复杂,带领这样一班人马,要在有限的时间内、保质保量的完成整个工程建设已属不易,还要确保合理的工程利润,其难度是可想而知的。(4)、工程施工环节较多,人为因素较多,成本跑、冒、滴、漏现象比较严重,仅依靠传统的财务记帐,远远不能满足施工企业成本管理要求的。,都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效,成本管理也不例外。成本管理体系屮项H经理亨有至高无上的权力,在成本管理及项H效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责,其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任,权力和利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项H成本管理体制,没有很好地将责权利三者结合起来。有些项H经理部简单地将项H成本管理的责任归于成