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北大商学院战略管理讲义.docx


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第一讲企业战略治理概述本门课程涉及的主要内容:什么是企业战略治理企业战略治理是什么如何去做企业战略从案例谈起(战略治理的重要性)巨人团体曾创造奇迹,从92年四千元起家,到96年企业的净资产已到达5到6个亿,但96年年底由于1000万的债务无法到期送还而导致企业失败。但大家未提高到战略的高度来阐发这个问题。战略治理它是制定、实施和评价使组织能够到达其目标的,跨成果决策的一种艺术与科学。从界说我们看到,一个企业战略治理最本质的东西是涉及企业偏向性和目标性。如果一个组织未能弄清自己的偏向,那只能看到一望无际的沙漠。巨人团体的失败正说明这个问题。如巨人大厦的制作。企业资不低债和破产的区别:这是两个差别的看法,资不抵债是管帐的看法,企业在任何时点上切合一个规律:全部资产总额便是欠债总额加上所有者权益总额。资不抵债时,欠债大于资产,所有者权益出现小于零。破产是一个执法看法,破产有三个条件:A、存在到期需要送还的债务;B、债权人到期要求送还债务;C、债务人无力送还债务。此时企业陷入财务危机,之后将出现信用危机,最终导致企业失败。信用是一种延期支付,以实力作为支撑。企业战略问题→企业财务危机→企业信用危机→企业最终的失败企业战略治理的意义――企业的可连续生长终极目标光辉期成长期衰退期初期时间企业文化企业制度文化、制度、治理定型奇特的治理模式从时间坐标看一个企业的目标——生存和生长一个企业的终极目标——可连续生长企业在初创期主要靠企业的文化,尤其是民营企业在初创期是非常艰巨,这时需要强大的凝聚力,主要是企业的文化来支撑。在成长期,由于企业范围的扩张,出现新老文化的碰撞,有三种情况:A、新文化融入老文化中去,老员工的刻苦精神得到延伸,这时非常理想的情况。B、新文化把老文化吃掉,这会导致企业失败。C、新老文化互不买账。如何创建大家认可的文化,这需要创建企业制度。当企业进入光辉期时,一定形成了自己特色的文化和制度。如何使企业实现可连续生长,有两个步伐:A、增强治理B、企业做大做强。此时重要的是企业的战略。企业做大做强→可连续生长企业目标企业战略1234nn个企业组成的企业团体‘时间+∞几个术语战略家:任务报告时机与威胁企业内部优势与弱点长期目标与短期目标战略战略家战略的制定者,对一个企业的生死生死负有主要责任的人。战略家主要责任:创造变革的情况;创建义务约束机制和所有权干系;在公平和效率之间寻求平衡十、企业人类型资本家(股东)企业家工人(员工)职业经理人(治理者)多资本少低高管理能力十一、资本家面临的三大风险选人:凭据有限信息做出选人决策(偏好、直觉、经验)选中的人有能力、有道德-水平高、不说谎(不浪费、不***)选中的人不偷懒、敢卖力-心态十二、企业用人分类矩阵慎用重用不消学****培养高能力低坏好道德十三、资本家解困的要领机制制度1、约束监督道德、文化市场不偷懒2、鼓励目的人生目的不说谎3、监督的三大毛病:A、本钱太高B、治理条理多,谁来监督监督者?C、容易伤害被监督者的情感。第二讲战略治理中的其他重要术语和企业控制模式人生鼓励人生目标边际快乐递减边际快乐递增人生0物质鼓励精神(文化)鼓励公平理论三种公平:平均主义——>分派平均(低效率)——>用企业福利体现平均公平时机公平——>平等的时机(公平和效率并存)——>用企业文化营造时机的公平相对公平——>认同公平——>用企业的制度来创造公平和效率的干系公平和效率的干系公平(稳定)帕累托最优国企改造(效率优先分身公平)资本主义改造偏向(牺牲效率调换公平)效率(生长)企业的战略千差万别造成企业战略千差万别的三个方面:1、代价观支配人的行为支配企业的行为2、道德观3、包袱风险的态度企业任务报告企业报告:我们的企业干什么(业务)?企业生长的偏向在哪里?时机与威胁时机:企业赢利的可能性市场时机转化为企业时机必须同时具备三个条件:比力优势:相对付竞争者企业的实力:企业是否有能力利用这个时机有利可图:要从两个方面来理解(长期、短期)(社会、经济)企业风险认定与识别风险:未来的不确定性企业的风险:比力劣势:相对付竞争者直接针对性:直接针对本行业本企业利益的损害性:社会、经济、形象等各方面的损害企业内部优势与弱点-企业可控因素人企业的资源财技能其余资源信息企业的精神企业文化一个企业制定自己的企业战略一定要与企业文化配景相联系。战略长期目标(一年以上)结果短期目标(一年以内)战略:实现长期目标的一种要领(途径或手段)即实现长期目标的路径依赖十、战略治理的意义1、通过战略治理,使企业掌握自己的未来和命运(最重要的一点)2、可以增强(明确)企业员工的责任感责任感压力目标活力手段(途径)动力通过战略治理可以提高企业的治理水平十一、企业的战略治理是什么——提供企业战略治理的控制模式企业的不可控因素:社会文化企业政府竞争者相助同伴主顾(

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