网络竞争：家电企业未来之路.docx

网络竞争:家电企业未来之路正如中国电子视像行业协会秘书长陆熙观先生所认为,长虹仍是老大,这毫无疑问。但同样,长虹在正规商场的销售处于劣势,也是不争的事实。1998年1—6月份国内彩电总销量同比增长15%,而长虹一改过去连年较高增长的趋势,,%。据公司1998中报称,这主要是由于公司调整销售政策,将依托大批发商的销售政策转为大、中、小商场与公司销售网络、专卖店相结合的销售策略所致。此次长虹对网络的整合正反映了家电企业营销网络竞争的趋势。以往,长虹彩电形成一种独特的融资性销售。在长虹公司周围有一大批融资商,他们通过银行承兑汇票购买长虹彩电,然后以低于长虹公司10%-15%的价格向市场倾销,即所谓“跳货”。这些商家跳货后,得到现金,并得到长虹公司因销量大而给予的1%—5%的扣点返利。批发商因低价跳货,很容易将商品售给二级批发商和零售商。长虹产品销售出去,批发商实际得到年利率10%左右的货款,二级批发商和零售商得到低于厂价10%—15%的彩电这种销售方式近两年为长虹销量的扩大做出巨大贡献,并造就了一批大批发商。这使长虹能够以较大的精力投入生产,产品则由批发商形成的网络销售出去。但其中的弊端也日益显现。商场经销长虹产品利润太薄,又无跳货意向,销售长虹产品的积极性必然削弱。但迫于长虹彩电第一品牌的影响,又不得不销售长虹产品。长虹与大中型商场没有形成一种特别有效的经销渠道关系,商家对销售长虹彩电有抵触情绪。同时,批发商又不可能投入较大的精力促进营销精细化,只能靠低价吸引把产品推出去。长虹难以对售后服务进行有效的监督,监察、协调与零售商的关系,积极有效地针对当地市场状况进行销售促进,控制、把握当地零售市场的能力必然处于劣势,在竞争中缺乏主动灵活。可以说济南拒售长虹事件,及此次彩电排名风波,正是以上合力作用的结果,是由长虹的销售策略和配销政策决定的。为此,才引发长虹对销售政策、销售渠道的调整,将主要依靠大批发商的政策转为主要依靠商场的策略,同时通过自身的营销机构加强对当地商场及零售市场的控制。这虽然导致公司1998年产成品库存上十亿的增长,并使销售费用激增,但销售费用的增加大多属一次性投人,并非刚性成本,更主要是公司就此掌握了市场主动,在经过震荡后,必然重振雄风。家电市场经过前期的重复建设,中期价格战的残酷淘汰,已初步形成相对取消经销商制走向直营化已成为国内外大企业的未来营销趋势稳定的市场格局。厂家彼此实力,知名度、售后服务、规模优势相差无几,但这更决定了稳定的市场格局下,波涛汹涌,竞争更加激烈。作为普通消费者,很难分辨长虹、康佳、TCL哪个质量更好,松下、索尼、东芝哪个知名度更高。同时,家电作为高技术产品,普通消费者对产品难以有更深入的了解,在购买过程中很大程度上需要零售商的指导。为此,在产品销售中,厂家如何调动零售商的积极性,使其宣传推介厂家产品,已成为厂家网络建设的重中之重。更进一步,如何加强渠道建设,使各个渠道围绕厂家产品展开推介活动,从而使其成为厂家的销售网络的一部分,便决定了企业的销售竞争力。这正如美国营销专家柯莱所言:“配销系统是最主要的外部资源,经常需要很长时间才能建立起来,且不宜改变。在重要性上,它和重要的内部资源如建设研究、工程、外勤、销售人员及设施可并驾齐驱,网络成为了竞争胜负的关键所在,谁能掌握通路,谁