精益供应链与供应商整合.docx

精益供应链与供应商整合现在流行精益供应链,全球很多大制造商都在整合自己的供应商。这会给企业带来哪些好处?会对供应商的绩效产生什么样的影响?这个问题包含两个概念:精益供应链和供应商整合。精益供应链(Lean SupplyChain)是减少供应链的不必要环节(浪费),提高供应链效率;而供应商整合则是减少供应商数量、集中采购额,实现规模效益。两个概念有联系,也有区别。精益供应链涉及到流程优化。很多供应链,由于历史原因,存在一些不必要环节,这些环节不增加任何价值。例如刚投产时,质量不稳定,要100%检验;几年后,产品质量非常稳定,100%验货却成了流程的一部分,这就是浪费。在美国,很多行业受各种各样的制约,产品的生产流程一旦形成,要改变就得通过各种各样的重新资格化和审核,这为流程的不优化埋下伏笔。例如半导体行业的“严格拷贝”(Copy Exact)、国防、航空、医药等行业的法律法规,都是制约流程优化的因素。但更多的不优化则来自因循守旧。有一句英语说,ifitisnotbroke,don’tfix(如果没有破的话,就不要修;“小车不倒往前推”)。特别是大公司,各部门按照职能划分,往往没有一个部门对整个流程负责,流程优化没有推动力,造成浪费。大公司推行六西格马(SixSigma)、精益生产等,目的都是以项目的形式改进流程,减少浪费。供应商整合通过减少供应商数目,集中采购额,实现规模效益,从而达到降低成本、提高质量和服务水平的目的。笔者有一系列文章谈到这个话题。任何举措都有利有弊。供应商太少对采购方也有的风险,可能造成供货中断或谈判困难,就如“咨询公司的壮举”中的例子。西方学者中也有人担心供应商群的过渡整合带来的问题,但笔者还没看到系统的研究。要避免的极端是,并不是供应商越少越好。作为采购方,一定数量的供应商对维持竞争是必要的。值得注意的是,供应商整合的结果是生存下来的供应商越来越大,与采购方讨价还价的实力也越来越强。这在一定程度上平衡双方的力量。麻省理工学院教授CharlesFine有一本书,叫Clockspeed,其中提到公司的纵向集成走的是“合久必分,分久必合”的路,用在供应商整合上也适用。那就是整合到一定地步,制造商们就得为增加供应商数量而伤脑筋了。所以,供应商整合应该叫供应商优化才对。笔者在亚利桑那州立大学商学院时,有一位博士就专门研究供应商群的优化(SupplyBaseRationalization)。供应管理协会和StaplesContractSolutions针对美国企业做过