组织与组织设计.doc

组织组织与组织设计1、组织设计的任务:设计清晰地组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职权,确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。【组织结构是指组织的基本框架,是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可用复杂性(组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在的巨大差别性)、规范性(组织靠规章制度及程序化、标准化的工作)和集权型(决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度)来描述】2、组织设计的原则:①专业化分工制度(基本原则):把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来,把每个员工安排在适当的领域中积累知识、发展技能)②统一指挥原则(每个下属有且仅有一个上级,要求在上下级形成一条清晰地指挥链)③控制幅度原则(一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度并且应该是有效地)④权责对等原则(职责与职权要对等)⑤柔性经济原则(组织中各部门各成员都可以根据组织内外部环境的变化进行灵活调整和变动,减少组织变革所造成的冲击)3、组织设计的影响因素①环境因素【一般环境(诸如政治、经济、社会文化及技术等)特定环境(诸如政府、顾客、竞争对手等)】组织设计者可通过以下几种方法提高组织的应变性对传统的职位和职能部门进行相应的调整(增设必要的职位和缓冲部门)根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构(外部环境较为稳定时,组织结构为机械式的层级结构,环境较为不确定时,组织结构为柔性灵活的有机结构)根据组织的差别性(不同职能部门管理人员在组织目标与价值取向的差别程度)、整合性(各个部门努力的方向趋于一致性的程度)程度设计不同的组织结构通过加强计划和对环境的预测减少不确定性通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性②战略因素第一阶段是数量扩大阶段(许多组织刚开始建立面临的是如何扩大规模)第二阶段是地区开拓阶段(组织随着向各地区开拓业务,为了把分布在不同地区的业务单元有机结合,要建立一个新的组织结构即职能部门)第三阶段是纵向联合发展阶段(向其他领域延伸扩展,建立与此相适应的职能结构)第四阶段是产品多样化阶段(更好利用组织现有的资源、设备和技术,转向新行业新产品的生产和新服务的提供,建立与此相适应的产品型组织结构)【保持在单一行业发展偏好采用集权的职能结构,多角化经营的公司,一般采用分权的事业部结构】四种战略类型及相关的组织结构类型防御者型(处于比较稳定的环境中,决策者通过高度的集权和专业化分工及程序化、标准化的作业活动使组织稳固发展)探险者型(处于动荡变化的环境中,决策者依靠柔性、分权化地组织结构,使各个部门各类人才有充分的决策自主权,能够对市场的最新需求做出灵活的反应)分析者型(处于动荡变化的环境中,一方面稳定现有产品的市场份额,另一方面组织需分析更富有竞争力的新产品,及时跟进,建立柔性、分权化地组织结构)反应者型(处于动荡变化的环境中但限于决策者的市场判断力、内部管理能力、主动应变能力,只好采用被动反应来应付环境的不确定性)③技术因素(技术指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力或智力)根据技术的复杂程度分为:单件小批量生产技术、大批量生产技术、流程生产技术伍德沃德结论:随着技术复杂程度的提高,企业组织结构的复杂程度也相应提高,管理层级数、管理人员同一般人员的比例及高层管理者的控制幅度也随之增加。制造业企业的组织并不存在一种最好的方式,单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为有效,大量生产企业采用机械式结构。根据工作的多变性(技术在工作中发生意外变化的概率情况)和可分析性(技术在工作中可被分析的难易程度,可分析性越小越不好掌握)常规性技术(工作多变性小可分析性大,工作的标准化和规范化程度都较高)工艺性技术(工作的多变性和可分析性都较小,工作必须依靠知觉、经验判断灵活处理)工程性技术(工作的多变性和可分析性都较大,工作需要依靠知识和能力并比照公式化、程序化方式操作的部门技术)非常规性技术(工作多变性大可分析性小,工作需要依靠丰富的知识和经验,运用综合性、创造性的方法来解决的部门技术)④组织规模与生命周期的影响组织规模:大型组织与小型组织在组织结构上的差别有以下四个:规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比率(“帕金森定律”认为由于各种原因,受到激励的管理者往往更倾向于在组织中增加更多的管理者,建构自己的帝国大厦以巩固他们的地位)组织生命周期:创业阶段(小规模、非官僚制和非规范化)——集合阶段(突出矛盾是高层管理者不愿放权,组织面临的任务是如何使基层管理者更好的开展工作)——规范化阶段(出现官僚制特征)——精细阶段(规模巨大和官僚化,组织可能会跨越部门界限组建团队提高组织效率,阻止进一步的官僚化,若绩效不明显就必须考虑更换高层管理者并进