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领导科学决策理论.ppt


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:犹太人的选择 有三个人要被关进监狱三年,监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄,要了三箱雪茄。法国人最浪漫,要一个美丽的女子相伴。而犹太人说,他要一部与外界沟通的电话。三年过后,第一个冲出来的是美国人,嘴里鼻孔里塞满了雪茄,大喊道:“给我火,给我火!”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子,美丽女子手里牵着一个小孩子,肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人,他紧紧握住监狱长的手说:“这三年来我每天与外界联系,我的生意不但没有停顿,反而增长了200%,为了表示感谢,我送你一辆劳施莱斯!” 问题:请谈谈该故事案例对你的启示。。正确的决策决胜千里;错误的决策南辕北辙。,年幼时饱受纳粹的残暴统治。1956年苏军入侵匈牙利,他父亲的企业被收归国有,他和许多难民一道乘船逃到纽约。当时他不会讲英语,口袋里只有20美元,但他靠勤工俭学读书,三年后以第一名的成绩从纽约州立大学毕业。又过了3年,他在加州大学获得博士学位。毕业后,格鲁夫加入了世界上第一家半导体器件公司——仙童公司。1968年,仙童公司的创始人诺伊斯和摩尔脱离仙童另行创建英特尔公司,格鲁夫被摩尔看中,进入英特尔任研究与开发部总监。1976年,格鲁夫成为英特尔的COO(首席运营官)。1979年,他成功地从莫托罗拉手中抢到2500家新客户,其中包括IBM公司。 1982年,IBM决定进入个人电脑行业,要求英特尔提供8088微处理器芯片,这种芯片英特尔早在1971年就开发出来,但当时的产量非常小,英特尔公司也没有想到它有什么重大用途。而当时IBM在个人电脑的研发方面进展也比较慢,所以直到1985年这种芯片的生产量仍然很少。这时候,全世界对存储器的需求量却非常大,而英特尔在生产存储器方面已经确立了自己在全世界的霸主地位,因此英特尔的决策者把自己公司定位于专业生产存储器的公司。—90年代是日本工业崛起的时期,在这个时期,日本工业在许多领域赶上或超过了美国。日本的存储器以极低的价格迅速占领了全球存储器的市场,把英特尔挤出了原本属于他们的市场领地。到了1985年秋季,英特尔已经连续6个季度出现亏损,产业界都普遍怀疑英特尔是否能继续生存下去。英特尔的管理层围绕是否放弃存储器业务展开了激烈争论,争论旷日持久,英特尔的损失越来越大。 1985年的某一天,格鲁夫在办公室里与董事长兼首席执行官摩尔单独在一起会谈,那时英特尔已经在争论中徘徊了一年,格鲁夫问摩尔,如果我们下了台,你认为新当选的CEO会采取什么行动?摩尔犹豫了一会说,他会放弃生产存储器。格鲁夫坚决地说:“你我为什么自己不走出这个怪圈?”。实际上,这个决心是很难下的,因为在当时英特尔就等于存储器。结果,格鲁夫终于说服了摩尔,格鲁夫力排众议、顶着重重压力,坚决砍掉存储器的生产,而把生产微处理器作为英特尔的新的增长点。此后,英特尔把自己的公司更名为英特尔微型计算机公司。,,1997年接任董事长。到了1992年,英特尔在微处理器上的巨大成功使它成为世界上最大的半导体企业。1997年,英特尔实现收入251亿美元,利润高达69亿美元。1987年——1997年的10年间,英特尔的年投资回报率平均高于44%。《商业周刊》评为1995年、1996年全球最佳企业领导人。格鲁夫认为,在今后的10年里,失败和成功都将以10倍速的节奏发生。他说:“在雾中驾驶的时候,紧跟着前面车的尾灯灯光行路会容易的多。“尾灯”战略的危险在于,一旦赶上并超过了前面的车,就没有尾灯给你导航了,从而使你失去了找到新方向的信心与能力。他认为,在一个企业遭遇到10倍速力量时,就会觉得自己无能为力,感到自己即将被激流和旋涡所吞没;但是这时往往是企业面临着一个新的战略转型点的时候。在这时,犹豫不决只会使威胁变得更大,在这个时候最需要领导者当机立断。(当断不断、优柔寡断、莫衷一是、瞻前顾后、犹豫不决的人绝对不能成为一个好的领导者。)——、决策的概念决策就是在某一时点上,为实现一定目标,从两个以上的备择方案中,选择一个方案的分析判断活动。决策是一个过程,它包括鉴别问题和提出问题、分析问题、拟定可选择方案、评价备选方案、选择方案的整个过程。、决策的基本步骤一共五个步骤鉴别问题和提出问题分析问题拟定可选择方案评价被选方案选择方案不归点起点不归点的含义就是决策制定过程中的一个时点,在这一时点上,决策者就选定某一行动方案,随后开始执行这个方案。9.(一)识别问题和提出问题决策过程的起点是发现需要作出

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