案例：项目经理的阴谋诡计.ppt

案例:项目经理的“阴谋诡计”从CIO那里接下为市场部开发费用管理系统的任务后,Sam回到办公室,翻出了以前的项目档案。原来3年前开发部曾经为市场部开发过一个类似的系统,但是由于当时正赶上公司的业务方向调整和组织结构变动,导致了系统刚刚上线即面临下马的窘况。 究其原因,很大程度上是因为当时的系统设计不够灵活,流程都是固化在程序里,根本无法适应业务的调整,而重新修改代码的代价又太高,工期也无法保证,所以只好选择放弃。“消费大户”,每年在市场营销上的投入高达几千万,然而市场部却是公司唯一没有成功实施信息系统的部门,一直靠人工的方式来管理庞大的营销费用,整个市场部没有谁能说得清这么多钱到底花在了哪里,是否获得了预期的效果,有没有被挪用和浪费,甚至被***。从当前费用管理的情况来看,存在着业务流程混乱,计划变更频繁,合同管理松散,费用报销严重滞后,工作效率低下等诸多问题;总部对各分公司的费用管理和控制基本处于半失控的状态,没有什么手段和依据来限制分公司对营销费用的使用;对营销费用的投入和收效知之不详,制定费用预算时往往只能“跟着感觉走”,没有切实可信的数据可供参考。 眼前状况堪忧,前方荆棘密布,Sam犯了难,这个项目到底该怎么做呢?案例参考意见首先,明确项目定位。 市场部作为公司营销策略的制定者和执行者,其营销行为的成功与否,对整个供应链的销售、生产、采购等环节都有着直接或间接的影响,其重要性毋庸置疑。市场部本身的业务繁多,包括营销策略的制定、市场公关、创意企划、费用管理等等,从信息化的难易程度、紧迫性和重要性来看,对数额巨大的营销费用的监管和控制无疑是重中之重。因此,项目的切入点应当首选“营销费用管理”这块业务。 根据目前信息化的发展趋势和业务需要,Sam将项目定义为“市场营销费用管理平台”,把建立起一个包括“预算管理—>计划制定—>计划变更管理—>合同管理—>费用报销”在内的营销费用全周期管理的闭环回路作为项目目标,为市场部提供一个灵活完善的营销费用管理平台。其次,确定解决方案 这个项目的难点在于对业务的理解和把握上,既要考虑到现有的业务流程的实现,也要兼顾到对业务流程的优化,既要符合基层用户的****惯,也要满足高层领导的管理和分析的需要;另外,因为已经有过一次失败的经历,为了增强用户的信心和重塑开发部的信誉,一定要尽量降低项目的风险,保证成功上线。因此,选择一个合适的解决方案至关重要。 在设计上,Sam采用了灵活的审批流设计和简洁的界面风格;在技术上,Sam决定放弃刚刚引进、还没有成功应用的新技术,而选择了成熟的、已经广泛实施的现有技术架构,这样既降低了技术风险也便于实现代码重用。再次,充分的需求分析 由于现有业务流程的混乱,在项目初期,恐怕没有人能够提出一份全面细致的业务需求,而且市场部(尤其是分公司)的市场人员对信息系统的认识和接受能力普遍比较差。因此,为了能够充分了解业务需求,加强与用户的沟通和交流,Sam决定在需求分析阶段通过建立系统原型来配合需求的收集和分析。 通过系统原型的建立,可以将空泛的业务流程具体化、形象化,使其更加直观地展现在用户面前,让用户可以亲身感受到系统上线之后会给自己的工作所带来的改变,并逐步培养他们使用系统的****惯,以及使用系统来解决实际问题的能力。既便于全面收集各方的需求,也为系统的顺利实施奠定了基础。然后,选择生命周期模型 需求分析阶段的系统原型,因为采用的是成熟的技术架构,故而可以将其一直迭代到代码开发阶段,直至系统交付,所以采用“迭代原型法”的开发模式是最恰当的选择。 采用“迭代原型法”的开发模式具有很明显的优势,可以尽量在项目早期发现问题,降低项目后期发生需求变更的风险。最后,循序渐进地实施项目为了保证系统最终能够成功上线,必须注意实施过程中所采取的方法和步骤。 费用管理的业务涉及到总部市场和全国所有的分公司,系统的最终用户遍布全国,而且人员众多,水平参差不齐,因此想要在所有分公司一次性同时上线,几乎是不可能的。 比较合理的方式是,首先在总部市场和北京分公司做试点,因为他们与开发部在同一个办公地点,并且用户的计算机水平也相对比较高,培训和调试的成本比较低。等到系统稳定运行一个月以后,再向全国推广,届时有了总部和北京分公司的成功经验,可以达到以点带面的示范效果,将会大大降低实施风险。Sam还需要一些无伤大雅的“阴谋诡计”来保证项目的顺利进行,正所谓,“兵者,诡道也”。简单点说,就是以下几点。 项目初期,以用户为中心 项目初期,用户刚刚开始接触系统原型,系统的界面风格、操作模式、按钮设置等是用户最直观的感受,尤其是对于以前没有使用过信息系统的市场人员来说,这些操作层面的简便性、易用性将直接影响到他们对系统的感受。 在这一时期,为了让用户能够比