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中铁十二局调研报告.pdf


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中铁十二局调研报告一、企业基本情况(一)机构设置中铁十二局下设三类单位:工程公司(即全资子公司)、一次性工程指挥部和区域指挥部。目前拥有14家全资子公司(包括11家工程公司以及铁道大厦、房地产公司、物资公司)、31个一次性工程指挥部、十几个区域性指挥部。十二局组织架构设置的指导思想是突出子公司建设,控制分公司建设,目前没有设立分公司,局本部下设20个部门,机关定编248人,现员150人(有部分人员在指挥部工作),组织机构精干高效。(二)职能定位局本部职能以理念整合、制度规范、承揽任务、绩效考核为主,侧重于市场开发,尤其是铁路市场和重要路外市场、海外市场的开发,没有作业人员、机械设备等生产资源;工程公司是项目管理的责任主体,主要以生产组织、经营核算为主,负责工程项目管理,拥有大量的生产资源;一次性工程指挥部是局临时性派出机构,主要负责特定工程的进度、质量、安全、信誉、效益等,对外代表局协调与业主、监理、设计院等相关方面的关系,对内协调各参建工程公司的关系;区域指挥部是局长期派出驻地机构,主要负责市场开发、项目营销和区域维护,是全局营销的责任主体,同时对区域内项目的进度、安全、质量、信誉等方面-1-负有监管职能,对存在的问题实行“零报告”制度,确保在建项目不影响区域市场经营。(三)员工队伍至2010年底,全局员工16500余人。其中专业技术人才9000余名,教授级专业技术人员30人,高级专业技术职务人员900多名,中级专业技术职务人员2500多名,初级专业技术职务人员4600多名;专业技术人才队伍中具有大专及以上学历2097名,其中博士1名,硕士83名,本科生6406名。现有享受国家政府特殊津贴的9名,省部青年科技拔尖人才6名,集团内部专家50名。短期合同工7000余名(签订临时聘用合同,缴纳相关保险,不缴纳住房公积金,不纳入正式编制,主要服务于现场),队伍建设以培育领工员、测量、试验、物资等专业的技术工人为重点,充实一线力量,满足施工生产需求。(四)经营状况2010年全集团新签合同额544亿元,完成施工产值435亿元。通过科研费用抵扣以及西部大开发、高新技术企业等税收优惠政策,全局缴纳企业所得税税率约为8%,税赋额度较低,全局连续10年保持无银行贷款的记录。各子公司发展较为均衡,财务状况良好,没有一家亏损单位。2011年计划新签合同额640亿。(五)。一是利润分配关系,局以投-2-资者身份管理工程公司并收取投资分红(局只增加所有权,利润留存各工程公司);二是总包与分包关系,根据以支定收的原则,局收取一定的分包差价,收取比例约为工程造价的2%~3%;三是内部资金拆借关系,内部资金实行有偿占用,按照银行同等利率收取占用费,实行资金集中管理和内部信贷管理。。局与一次性工程指挥部、区域指挥部之间实行分账管理,主要管理手段是工资核定和经费控制。对于一次性指挥部以“以支定摊”为原则,费用总额经局核定后向参建单位摊派;对于区域性指挥部,根据中标项目的预期收益提取指挥部经费,支出总额由局逐年、逐项目核定,费用包干使用。。工程公司对项目部的费用控制按照成本“零利润”的原则确定,项目部为成本中心,两级法人为利润中心,业主结算与工程公司批复责任预算的差额全部上交企业,项目经理部原则上不反映盈亏。(六)特色成果十二局最具特色的管理是成本管理,获得了全国企业管理现代化创新成果奖,中国铁建两次召开成本管理现场会,总结推广十二局成本管理经验。另外,铁路建设领域目前所推行的架子队管理、标准化管理,也都是从十二局引进和推广而来。近年来,十二局创新管理并没有止步,2007年被确定为“案例推进年”,通过身边正反两方面的案例来警戒员工,规范行为;2008年被-3-确立为“科学管理年”,积极探索和总结“京沪实验室”所形成的管理标准和运行模式,组建17个专家组,从不同业务类别进行研究归纳;2009年被确立为“标准化管理推进年”,力求实施一体化和规范化管理。二、企业管理的主要做法(一)。项目管理的责任主体是各工程公司,局只负责重、难、大项目的管理和监控。局按照项目总体规模、技术特点等情况,实行项目分级管理:大型铁路工程项目(规模一般在30亿元以上)成立一次性工程指挥部,协调和指挥各参建单位组织生产;技术相对简单、规模相对较小(30亿元以下)的项目成立代局指,以一个工程公司为主,其它工程公司参与施工生产;非铁路项目由工程公司独立管理。。协作队伍管理的职能部门是人力资源部,局规定招聘的协作队伍必须具备正规资质,并建立协作队伍内部注册制度(即准入制)、协作队伍信誉评价制度和劳务工工资代发制度。协作队伍选择的一般程序为:项目部根据工程需要提出使用申请

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