7版罗宾斯管理学笔记——详细版.docx

7版罗宾斯管理学笔记——详细版.docx第一章管理者与管理【名词解释】1、 组织。组织是对完成特定使命的人们的系统性安排,具有三个特征:第一,每一个组织都有一个明确的目的;第二,;第三,,有以规范和限制成员的行为。2、 管理者。管理者是指挥别人活动的人。3、 操作者。操作者是直接从事某项工作或任务,不具有监督其他人丁作的职责的人。4、 管理。管理是指同别人一起,或通过别人使活动完成得更有效的过程。5、 效率。效率是指输入与输出的关系,使资源成木最小化。6、 效果。效果是使活动实现预定的目标。【精要提示】1、 效率涉及的是活动的方式,而效果涉及的是活动的结果。2、 成功的管理者没有固定的模式。3、 19世纪初,法国工业家亨利•法约尔提出,所有的管理者祁履行看五种管理职能:计划、组织、指挥、协调和控制。时至今LI,冬管理职能来组织内容,不过已经精简为四个基木职能:计划、组织、领导和控制。4、 计划职能包含规定组织的目标,制定桀体战略以实现这些目标,以及将计划逐层展开,以便协调和将备种活动一体化。5、 组织职能包括决定组织要完成的任务是什么;谁去完成这些任务;这些任务怎么分类组合;谁向谁报告;以及备种各种决策应在哪一乡Eo6、 领导职能包括激励下属,指导他们活动,选择最有效的沟通渠道,解决组织Z间的冲突。7、 管理必须监控组织的绩效,必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较。如果出现了任何显著的偏差,管理的任务就是使组乡E确的轨道上来。这种监控、比较和纠正的活动就是控制职能的含义。8、 无论何种类型的组织和在组织的哪个层次上,管理者都扮演着相似的角色。但是,管理者角色的侧重点是随着组织的等级层次㊁特别是传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人角色,对于高层管理者要比低层管理者更重要。相反,领导者角色对于低层管理匕屮、高层管理者更重要。9、 成功的管理者(用在组织中晋升的速度作为标志)在各种活动的强调重点上,与有效的管理者(有丁作成绩的数量和质量以及下级床M和承诺的程度作为标志)显著不同之处在于:维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大;从事人力资源管理活动的相对贡献最小。而Z勺管理者屮,沟通的相对贡献最大;维护网络关系的贡献最小。这对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战,事实上社交和施展政治技丁上组织屮获得更快的提升起着重要的作用。10、 管理思想的正确与否,直接决定了管理的效益和效率。11、 管理者不仅对自己的工作负责,而且对下属的工作负责。【重点内容】1、 如何评价一个管理者的业绩。效率和效果是互相联系的。组织不顾效率,很容易达到有效果,而把错事干好则是有效率却是无交一个高水平的管理者不仅使活动达到预定的目标而且做得尽可能有效率;低水平的管理者绝大多数是由于无效率和无效果,或者通过"攵率取得效果的。2、 管理者做什么。亨利•明茨伯格认为管理者扮演看10种不同的,但却是高度相关的角色。这10种角色可以进一步组合成三个方i示关系、信息传递和决策制定。人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务,包含挂名首脑、领导者和联络者。信兀旨所有的管理者在某种稈度上都从外部的组织或机构接受和收集信息,包含监听者、传播者和发言人。决策是管理者的基木角色,包单心混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。3、 管理者的T作具有普遍性。从组织的层次来说,管理者角色的重要性是随着管理者在组织中所处的层次变化的,但是区别仅在】事理者职能的程度和重点不同,而不是职能木身不同。随着管理者在组织屮的晋升,他们从事更多的计划工作和更少的肓接监督工作。所有的管理者,无论他处于哪个层次上,都要制定决策,履行计划、组织、领导和控制职能,只是他们花在毎项职能上的时间不同。只的类型来说,无论何种类型的组织,管理者的工作都具有共同性,他们都要作出决策、设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激历从法律上保障组织的生存,以及获得内部的政治支持以实现计划。从组织规模来说,管理者在小型组织和大型组织小从事着基本上木「•作,区别仅在于程度和侧重不同,以及具体做法和花费的时间不同。所以说,无论管理者所处的纽•织层次是高是低,纽•织的类型是令E是非盈利的,组织的规模是大的还是小的,都从事着基木相同的工作。4、 大企业和小企业屮管理者角色的比较。小企业管理者最重要的角色是发言人。小企业管理者要花大量的时间处理外部事务,如占£者,会晤银行家安排融资,寻求新的生意,以及促进变革。相反,大企业的管理者主要关心企业的内部事务(如怎样在组织单位内部夕「•作综合了大公司总裁的活动和第一线监工的口复一口的活动。不仅如此,在大企业管理者是结构化的和正规性的丁•作,而在小金业笔主往是非正规性的。计划不太可能是一•种仔细协调的过程,组织结构的设计也不那么复杂,控制则更多地依靠直接巡视,而不像大企』