一家剧场的“另类”体验.docx

一家剧场的“***”体验“大家都希望政府多给资金支持,没有人愿意学东艺,太难了”2004年初的一个夜晚,林宏鸣接到一个电话,邀他担任上海东方艺术中心(以下简称“东艺”)总经理一职。此前,学历史的他有着丰富的文化管理经验――曾是上海市文化局系统最年轻的正处级干部之一,后来又担任上海两个规模最大的表演院团上海京剧院、上海歌剧院的主要领导。不过,林宏鸣告诉《?t望东方周刊》,市场化运营管理一家新剧场给他带来的是“完全不一样的人生体验”。奥地利原创音乐剧《茜茜公主》在上海东方艺术中心上演2005年7月,作为中国第一家实践所有权与管理权分离的现代化剧场,东艺开门迎客。当时的媒体报道说,一朵美丽的蝴蝶兰绽放在东方。事隔多年,东艺成了中国剧场演艺史上不得不拎出来的个案,被视为高度市场化运营的典范。2015年,东艺全年演出655场,观众人次突破63万。在道略演艺产业研究中心不久前颁布的2015年中国剧场综合体活力十五强排行榜中,上海东方艺术中心位列第二,仅次于国家大剧院。管理权招标东艺由上海市政府和浦东新区政府投资近11亿元兴建,由国家大剧院设计师、法国著名建筑师保罗?安德鲁设计,总建筑面积近4万平方米。从高处俯瞰,东艺5个半球体依次为正厅入口、演奏厅、音乐厅、展厅、歌剧厅,外形宛若一朵“蝴蝶兰”。长期以来,政府投资建造剧院、政府派人管理是惯例。但这样的模式,既有好处,也有弊端。为破解新建大型综合性剧院现代化运营管理的难题,上海市于2003年9月向全国进行东艺的管理招标,保利文化艺术有限公司中标(2009年6月划转北京保利剧院管理有限公司)。随后,保利文化艺术有限公司与文汇新民联合报业集团(2014年变更为上海报业集团)共同组建上海东方艺术中心管理有限公司,按市场化要求全面负责东方艺术中心剧场及相关附属设施的管理和运营。上海东方艺术中心此举被业界认为首开全国剧院管理体制、机制创新之先河。在此之前,上海大剧院是上海演出市场的老大哥,有着傲人的资历,早在1998年就开始运营。而东艺作为后来者,所处地理位置“先天不足”。剧院所在地以前是稻田,尽管一派田园风光,但属于上海的偏远郊区。林宏鸣决定到东艺任总经理时,有人劝他,“那么偏的地方,送票都不一定有人愿意去。小心一世‘英名’毁于一旦。”但林宏鸣依然跃跃欲试。他说:“我当了10年的院团长,没少受剧场的气,所以想管一个剧场试试,看看怎么可以更好地为观众服务,为艺术家和艺术院团服务,为合作机构服务。”差异化经营准备上任时,上海市委副书记对林宏鸣说:“东艺会很困难,要有充分的思想准备,不要着急,慢慢来。”他送给林宏鸣四个字:“低开高走”。林宏鸣回去就开始琢磨,最后得出一个结论:低开就是“组织好”节目,高走就是组织“好节目”。从国际惯例来看,剧院要选在好的地段,最重要的是交通便利,这样才能方便观众过来。但是平地起高楼的案例也不是没有过,这很大程度上取决于决策、管理者的魄力。林宏鸣很快就规划了“听交响到东方”的品牌战略和立足于差异化经营的“蓝海战略”。在普遍不看好室内乐、戏曲和现代舞,从南到北热衷于小话剧演出的情况下,东艺以交响乐作为自己的主打品牌,并关注民族戏曲、大话剧和现代舞等。2005年,东艺正式运营之初,就搞出了一个大新闻:请来了从未到过上海的柏林爱乐乐团。此后,德累斯顿国家管弦乐团、伦敦交响乐团、维也纳爱乐乐团等世界名团接踵而