房地产企业全面预算成本管理实训.ppt

内容提要房地产企业面临的管理挑战全面预算管理体系的构造与运行全面成本管理的要义房地产企业管理与战略案例2020/3/281北京工商大学一、房地产企业面临的管理挑战案例:2020/3/282北京工商大学迅驰管理的经验与教训:财务角度2006年9月,10亿元资金缺口,,卖出了“顺驰”55%的控股权给香港路劲基建公司。孙宏斌还以个人持有的融创集团60%的股权作抵押,,贷款年利率高达12%。“顺驰”神话破灭了,但“顺驰”究竟败在哪里,简单的“资金链断裂”可以概括吗?2020/3/283北京工商大学顺驰之“死”于超速扩张作为中国房地产业的一匹“黑马”,自1994年成立以来,“顺驰”就一直保持着几何式的扩张速度。2003年,提出40亿元的销售计划,2004年,提出100亿元销售目标2005年,计划在2004年基础上将销售额再翻一倍,达到190亿元;2006年,计划实现400亿元;2007年,800亿元。为了实现3-5年内做成一个千亿元级的企业,5-10年内进入中国10强、世界500强的目标,自2003年开始,“顺驰”便开始全国扩张,提出:3年内,进入一线城市北京、进入有增长潜力二线城市和天津市周边的三线城市;5年内,进入2个以上一线城市,以一线城市为中心覆盖周边二线城市;10年内,在所有一线城市成为主流开发商,并覆盖绝大部分二线城市。2020/3/284北京工商大学现实中,“顺驰”的扩张速度比规划更快。到2004年,已在天津、北京、上海、南京等16个城市同时开工,并计划进入西安、昆明、杭州、广州、海南、厦门、沈阳等主要城市及周边二、三线城市。截至2004年6月,“顺驰”累计占地面积已达1347万平方米,建筑面积近1450万平方米。这样的土地规模,足够支持一个大型房地产公司10年时间的快速度开发。高速扩张的“顺驰”,成为众多中小房地产企业翘首的榜样,被誉为“发展中房地产企业的希望”。但其实,“顺驰”的超速扩张早就埋下了危机。“顺驰”面临高负债危机,“融资越来越不容易,企业发展要留些余地,否则一有风吹草动就会受影响”;而“华远地产”董事长任志强也提出,“发展规模要控制,弓不要拉得太满,好比7个锅盖要盖10口锅,现金流不可太吃紧。”实际上,“顺驰”不仅要用“7个锅盖盖10口锅”,还要用“40亿元的盖子盖200亿元的锅”。2020/3/285北京工商大学为此,公司提出了所谓“缩短从现金到现金”的商业模式,通过运作多个项目来打资金的时间差,并将半年一次的预算改为一周一次,力图通过预售制度、延缓支付和加速回笼,来调剂资金。就是用东边项目的回款来补西边项目的窟窿。这种“打时间差”融资的方式对公司的资产周转提出了很高的要求,从建设到销售,任何一个环节都必须严格执行计划,否则将给企业带来周转危机。但遗憾的是,“顺驰”对于利润率的追求破坏了其资产周转率上的优势。不遗余力的高价拿地,使“顺驰”的土地成本不断上升。2003年底,“顺驰”更是以高出底价一倍的价格击败“华润”、“天鸿”等竞争对手,标得北京大兴地块,被业内人士称为“天价制造者”。当然,“顺驰”并不认为自己报了天价,毕竟它高价标得的地都在升值。但未来价值的释放是需要时间的,而“顺驰”留给自己的时间太少了。高价拿地,与“顺驰”原先信奉的低端、高周转路线背道而驰。2020/3/286北京工商大学为了收回成本,“顺驰”被迫走上了高端路线。“世纪城”、“蓝水假期”、“半岛蓝湾”等多个高档项目同时亮相,产品价格比周边地区每平方米高出1000-2000元。高端路线虽然贡献了更高的利润率,但却牺牲了周转率,减缓了回款速度,从而使“顺驰”的资金链更加紧张。2004年5月,在经历了历时半年的“疯狂”抢地后,“顺驰”开始抵挡不住宏观调控的压力了。五六月份,被迫停止拿地,并连续做了8笔信托。工作重点也由“储备土地”转向“聚焦销售”,同时积极筹备香港上市以延续资金链。上市计划受阻后,孙宏斌又四处寻找私募投资。虽然表面上说公司每年百亿元的销售额,不在乎上市融资的那十几个亿。但实际上,正是这十几个亿的资金缺口,打破了“顺驰”这匹“黑马”的神话。2020/3/287北京工商大学2006年中期,“顺驰”的锅盖终于盖不住锅了。尽管到年底公司就有30亿元的销售回款入账,但拖欠的10亿元土地出让金和工程欠款已经不能再等了。就是这10亿元资金缺口,,卖出了55%的控股权给香港路劲基建公司。但就连“顺驰”的那些老对手们也必须承认,“顺驰”的融资渠道和资金链基础还是不错的。信托、私募、合作开发、境外上市、银行贷款……能用的金融工具,孙宏斌几乎都用上了。可见“顺驰”的问题不在融资能力上,“顺驰”是输在没有把握好房地产企业极限扩张速度的节奏上。