浅谈“公司的社会责任感”.doc

浅谈“万科企业股份有限公司对社会责任的承担”万科企业股份有限公司成立于1984年5月,是当前中国最大的专业住宅开发企业。同样万科从1984年至今仍能屹立于中国房地产市场必然有一个适应市场变换的人性化管理团队。正如万科企业理念所言:“公司宗旨:建筑无限生活;对客户,意味着了解你的生活,创造一个展现自我的理想空间;对投资者,意味着了解你的期望,回报一份令人满意的理想收益;对员工,意味着了解你的追求,提供一个成就自我的理想平台;对社会,意味着了解时代需要,树立一个现代企业的理想形象;公司愿景:成为中国房地产行业持续领跑者;公司核心价值观:创造健康丰盛的人生。”我将从管理的四项基本职能,对万科企业股份有限公司进行简单的概括和介绍。第一:计划:万科多年来能够保持中国房地产的领跑地位与其高层管理人员为企业制定的相应目标管理与计划密不可分。正是由于王石等高层管理人员高度的预见性和对市场的把握,才能准确制定企业的战略计划、战术计划、作业计划等。第二:组织:万科企业有限公司采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理,子公司职能部门受子公司总经理领导,同时受总公司职能部门直线管理。尽管万科一直坚持采用“总部相对集权”的管理模式,但也并不是所有的权力都集中在总部,总公司与子公司、总公司职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是指挥与被指挥、领导与被领导的关系,而是根据发展的需要和职能的种类,有些部门总部集权的程度极高,比如财务管理部门、资金管理部门、规划设计部门等;而其它职能部门,包括营销企划部门、工程管理中心等部门,总部更多地是经过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行,来指导、服务子公司。这样既保证了总部对子公司的掌控和管理,又保证了一线子公司有相当的自主权,从而在具体业务中发挥自己的活力。第三:领导:对于员工万科有自己比较系统的领导方式,能够使员工心甘情愿、热心的为实现组织的目标而努力,让人们心甘而非无奈地、热情地而非勉强地为组织的目标而努力,这正体现了万科领导工作的水平。第四:控制:万科对事件的发生有着高度的控制能力,这体现在预先控制、现场控制以及事后控制的能力。在事件发生前,对组织进行质量上的测定,对可能出现的问题和偏差进行预测,防患于未然。当事件发生时,能指导下属以正确的方法进行工作,纠正错误的工作方法,提高下属的工作能力。在事后控制方面,能有效的进行总结和评价,吸取经验。正是由于万科企业内部高效的管理才能使万科成为房地产市场的龙头企业,才能在日渐强烈的竞争中获胜。但在“512”汶川大地震发生后,“万科”作为全国驰名的商标,在对这件事情的处理上令人大跌眼镜。事件背景:1、5月12日四川汶川地震当天,万科曾宣布捐款220万元。但在全国人民爱心涌动,全国企业界动辄千万、上亿元的捐款面前,这笔捐款数额以及之后万科董事长王石(王石博客,,王石说吧)的表态迅速给万科带来了近年来最大的一次公共信任危机。,万科销售额排名内地房地产企业第一,超过523亿元,净利超过48亿元,此次捐赠的善款不足其净利润的万分之四。2、地震三天后的5月15日,王石写下一篇名为《毕竟,生命是第一位的(答网友56)》的博客文章,王石在文章中称,“200万是个适当的数额。中国是个灾害频发的国家,赈灾慈善活动是个常态,企业的捐赠活动应该可持续,而不应成为负担。万科对集团内部慈善的募捐活动中,有条提示:每