精华版《信息系统项目管理师教程》笔记1.doc

绪论项目:作为实现组织战略计划的手段而实现的。是一种手段。有限的资源(人、财、物);有限的时间(有明确的开始和结束时间)特定目标(产品、服务、成果,有时它们是不可见的)临时性:有确定的开始和结束。一般不适用于项目所产生的产品、服务、成果。独特性:产品、服务、成果的独特。渐进明细:项目规格说明书(project’sspecifications)的渐进明细,务必与项目范围的定义要协调起来。典型的信息系统项目的特点:目标不明确、需求变化频繁、生命期通常较短、采用大量新技术……工作:指日常运营(Operations)或者项目。区别:日常运营是持续不断和重复进行;项目是临时性、独特的。项目管理(projectmanagement),就是把各种知识、技能、手段、技术应用于项目活动,以达到项目的要求。管理一个项目包括:识别要求、确定目标、权衡范、时、成、质。三重制约:范围、时间、成本。关系是,三个因素之一发生变化,其它因素中至少有一个会受到影响。独特的管理项目的技术有:工作分解结构WBS、关键路径分析、挣值EV管理。标准——一致同意建立并由公认的机构批准的文件,目的是达到最佳秩序。如计算机磁盘的大小、液压机液体的耐热性规格。规则——政府强制的要求。如建筑法规。两者之间有灰色区,标准广泛应用后,就成规则。一般的管理:包括计划、组织、人事、执行、控制等,包括一些支持性的学科:后勤和供应链、财务、采购、销售、合同、战略计划、战术计划、运作计划、薪资、福利、职业规划、健康和安全实践。人际关系技能:沟通、影响、领导、激励、谈判与冲突管理、解决问题。大项目:是以协同的方式管理,以获取单个项目管理所无法取得之效益的一组相关的项目。有时把一些计划(年度施工计划)当作大项目。大项目也包含一系列重复或循环的工作。和项目管理相比,大项目管理是对大项目的集中协同管理,以达到大项目的战略目标和效益。项目组合中的项目或大项目,并不必须是相互依赖或直接相关的。项目组合管理的目标:最大化项目组织的价值,另外的目标是平衡,使资源得到有效的利用。高级经理或高级管理团队负责。子项目可由一系列较小的项目组成。由项目管理办公室(PMO)管理的项目除了彼此相关的管理外,不必要有特定的关系。项目管理者和PMO的区别:追求不同的目标,受不同的需求所驱使。PMO的工作目标包含组织级的观点,对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用。PMO管理整体的风险、机会和所有的项目依赖关系。项目管理的目标是合理分配资源,最优利用。美国项目管理学会PMI——项目管理的知识体系PMBOK(ISO10006)——项目管理专业人员资格认证PMP对项目经理的一般要求:知识(三个部分:项目管理、系统集成行业、客户行业);二、经历(三个部分:项目管理、系统集成行业、客户行业)三、协调能力;四、职业道德;五、沟通与表达能力;六、领导能力。做好一个项目管理:角色、团队管理、计划、一把手工程、用户参与。项目生命期和组织从项目生命周期的一个阶段,转到另一个阶段,通常是某种形式的技术交接。如风险可以接受,后一阶段可以在前一阶段可交付成果通过验收之前开始。项目生命周期描述文件可以很概要,也可很详细。阶段的正式完成不包括核准随后的阶段。每一阶段都要正式启动,一次审查可以核准两件事。项目生命期的确定,还会在项目结束时。项目生命期是产品生命期的一部分。典型的生命期模型瀑布模型 对活动进行评审,成果确认后进入下一阶段。螺旋模型 (迭代与瀑布结合)是一系列增量发布,强调风险分析,适用于庞大复杂、高风险系统。迭代模型 初始、细化、构造、移交四个阶段;构造阶段进行测试和评估。可行性分析(技术、经济、操作),从有益、可能、必要三方面对经济效益、社会效益进行分析。软件系统的传统设计方法:概要、详细设计。硬件系统的设计:方案设计、设备选型、系统构架设计。系统实现:软件系统的编码与实现;硬件设备的购置与安装。实施:软件系统的安装调试、验收……运营与维护:备份、恢复、系统功能的修改与增加。项目干系人在参与项目时责任与权限大小变化很大,并且在项目生命期的不同阶段也会变化。项目干系人还包括班子成员及其家庭、个别公民以及整个社会。干系人的角色和责任可能重迭。即使该项目本身就是这个组织本身时,仍然要受到启动项目的一个或多个组织的影响。组织文化常常会对项目产生直接的影响。职能型组织内仍然可以有项目存在,但是项目的范围通常会限制在职能部门内。纯职能型项目,设计阶段被称为设计项目,而且仅仅包括工程部的人员。PMO可以存在于任何组织结构中,包括职能型组织。PMO会授权给个别的项目经理,他就具有对指定项目的全部权限,并且只有PMO才可以对其进行撤换。如果职能型组织要设立PMO,需要添加一个标为PMO的方框,并将其放在总裁层级和项目经理层级之间。项目管理系统是指用于管理项