AAA第16批助理人力资源管理师三级专业能力复习参考.doc

前应接受的培训和上岗后继续教育四个方面。(12)业绩考评。从品质、行为和业绩等多个方面对员工进行全面的考核和评价。考核方式可以采用领导评定、自我评定和同级评定三者相结合,十三、C零基定员法概念和具体步骤P35-36按零基定员,这是以零为起点按岗位的实际工作负荷量确定定员人数的方法。零基定员法打破常规,改变了过去以某一类人员人数为基础,按比例定企业二、三线人员的传统方法,以岗位劳动量为依据,一切从零点开始,按工作负荷量和岗位负荷标准决定岗位设置,对工作量不饱和的岗位实行并岗或者由一人兼职兼岗,使定员水平趋于合理,劳动效率大幅提高。1、按月核定各岗位工作量。2、核定各岗位工作量负荷系数3、。4、初步核定定员人数,采用零基定员法核定定员人数时,最关键的环节是核定各岗位的工作任务量等。第二章人员配置一、A采用洽谈会方式时应注意的问题::通过收集信息,例如,规模有多大,都有哪些单位参加,场地在哪里等等。如果参加招聘会的单位与本单位的档次有很大的差异,那么最好不要参加这场招聘会因为你可能的布道合适的候选人。,以判断是否有你所要招聘的人。。这个招聘会的组织能力如何,社会影响力有多大,因为这将决定招聘会的声势和参加的人员。:比如,在某大学校园里举行一场招聘的会,这次招聘会上有一家恰好是你的竞争对手,而且你了解到他们提供给学生的待遇条件比你们公司要好,那最好不要和那家公司同时参加招聘会,因为学生选择那家公司的概率要远高与你们公司。二、A面试的基本程序P71-72大小步骤内容模拟试题二(一)面试前的准备阶段包括确定面试的目的、科学地设计面试的问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点,面试考官要事先确定需要面试的事项和范围,写下提纲,详细了解应聘者的资料,发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度,有无发展潜力等。(二)面试开始阶段应从应聘者可以预料到的问题开始发问,如工作经历、文化程度等,然后再过渡到其他问题,以消除应聘者的紧张情绪。(三)正式面试阶段(P72)采用灵活的提问和多样化的形式,交流信息,进一步观察和了解应聘者。所提问题可根据简历或应聘申请表中发现的疑点,先易后难逐一提出,尽量创造和谐自然的环境。考官应作一定的记录,但不要一直不停地记,有些内容可以在结束面试后补充。(四)结束面试阶段在结束之前,在面试考官确定问完了所有预计的问题之后,应该给应聘者一个机会,询问他是否有问题要问、是否有要加以补充或修正之处。(五)面试评价阶段(注意:评语式评估与评分式评估的区别)根据面试记录对应聘人员进评估,可用评语式评估,即可对应聘者的不同侧面进行深入的评价,能反映出每个应聘者的特征,但不能在若干应聘者之间进行横向比较;也可以评分式评估,即对每个应聘者相同的方面进行比较,其结果可以在不同的应聘者之间进行比较。三、A公文处理模拟法P79-80模拟试题二公文处理模拟法也叫作公文筐测试。这是已被多年实践充实完善并被证明是很有效的管理干部测评方法。其具体步骤为:首先,向每一被测评者发给一套(15~25份)文件,包括下级呈来的报告、请示、计划、预算,同级部门的备忘录,上级的指示、批复、规定、政策,外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录,甚至还有群众检举或投诉信等,这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。其次,向应试者介绍有关的背景材料,然后告诉应试者,他现在就是这个职位上的任职者,负责全权处理文件篓里的所有公文材料。要使应试者认识到,他现在不是在做戏,也不是代人理职,他现在是货真价实的当权者,要根据自己的经验、知识和性格在给定的时间内去处理解决问题。他不能说自己将如何去做,而应是真刀真枪地处理每一件事。由此,每个应试者都留下一打笔记、备忘录、信件等,这是每个应试者工作成效的最好纪录。最后,处理结果将交由测评组,按既定的考评维度与标准进行考评。通常不是定性式的给予评语,而是就某些维度逐一定量式的评分(常用五分制)。最常见的考评维度有七个,即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性;但也可按具体情况增删,如加上创造思维能力、工作方法的合理性等。总的说来,是评估被测者在拟予提升岗位上独立工作的胜任能力与更远程发展的潜力与素质。四、A员工配置的基本方法(P93-95)模拟试题(一)计算题1补偿式以人员为标准进行配置即按每人得分最高的一项给其安排岗位,即根据最高分确定对应的岗位(纵向比较)。以岗位为标准进行配置2、有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件;3、希望被理解、被尊重,并得到公平对待;4、充分地了解自己关心的问题;5、决定