企业管理执行力培训.doc

企业管理执行力培训
主讲师:林俞丞
成千上万的企业,默默地按照市场需要努力寻求发展,最终却不知不觉地死亡。人们通常会把责任归咎于战略决策失误。但在大多数情况下,战略本身并不是原因,因为他们追随的是潮流;策略也没有错,因为他们谙熟并按照正确的利润模式在操作。那么,究竟是什么原因导致企业失败?
(一)、相信所有人对下面的说法都深有同感:许多企业常常是策略、愿景一大箩筐,议而不决,光说不练,流于“口号管理”,策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上,也未将目标、执行方法列出时间表,更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常常粗而不精,只是按照一些基本的规章制度大而化之地进行。
这样的企业,必然患上一种“组织未梢神经麻痹症”,越到执行最关键的基层,员工越是对工作拖拖拉拉****惯了不痛不痒、马马虎虎****惯了得过且过、敷衍了事; 一旦认真起来,却又呆头呆脑不知灵活变通。他们会私下给自己找理由:“毕竟,公司于我何有哉!”一旦整顿来临,头一低,风头过了,
“又是一条好汉”,依然我行我素。这就是公司基层执行力败落的表征。
这样的基层员工,在每个企业中都大量存在。
同时,几乎每一个企业中还活跃着这样一些人,他们是高谈阔论的思想家,他们是牢骚满腹的改革倡导者,他们常常身居中层要职,却将自己的“职责范围”视为“势力范围”,他们左右逢源关心每一个人和事,却最擅长在高层领导和其他人面前搬弄是非,散布谣言。有意思的是,恰恰是这种人,常常对公司决策的执行大打折扣,或是因为他们的既得利益受损,或是不愿接受挑战。这样的人,不但自己执行力欠缺,还影响他人的执行力的正常发挥。
甚至连中国最优秀的企业联想集团,也曾因基层和中层执行不力而险遭崩盘。
联想在1999年进行ERP改造时,业务部门不积极执行,使流程设计的优化根本无法深入。长此下去,联想必将瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕手段,才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。
柳在一次“遵义会议”上雷霆震怒:“(ERP)必须做好,做不成,我会受很大影响,但我会把李勤(当时的联想集团副总裁)给干掉!”李勤当即站起来:“做不好,我下台,不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉!”
员工执行不力对企业的影响有多大,于此可见一斑。
这只是一个根端的例子,诸如此类的案例,其实在我们身边早已不胜枚举。
另外,那些活跃在企业中善于搬弄是非的人,还必然使组织陷入一种“办公室政治”之中。更为严重的是,“办公室政治”必然促使“组织末梢神经麻痹症”加速形成,然后是恶性循环,最后是企事业的执行力一塌糊涂。
(二)、企业执行力低下,还有另外一种表现:
比如IBM。它的战略和具体经营策略天下一流,但在20世纪90年代初期,它却陷入四面楚歌,风雨飘摇之中。原因系统而复杂,但我们可以通过其信用公司以管窥豹。
IBM信用公司是如何为顾客提供融资服务的?
首先,现场销售人员获得一名有购买意向的客户,然后电告总部办公室人员,办公室人员将要求记录在一张表格上;
第二步,这张表格被送到楼上的信用部,信用部专人将其输入电脑,并审核客房信用度,把审核结果填入表格,然后将表格交给下一环节——经营部;
第三步,经营部接到此表格后,又有专人负责根据客户的申请,对标准的贷款合同作必要的修改填写;
第四步,此融资申请单被送到核价员处,他将有关数据输入电脑,计算出对该客户贷款的适当利率,然后连同其它材料一起,转到下一步——办事组。
第五步,办事组中一位行政人员将所有这些标准装入一个特定的信封内,并委托快递公司送到销售人员手中。
这一流程长则两星期,平均花费7天(后来的“综合办事员”仅4个小时就能完成)。在等待的7天中,销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个“码头”,电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客,最后都离IBM而去。
显然,IBM信用公司组织本身的执行力是低下的。
这样的流程也许曾经是正确的,但随着需求变化,它就会渐渐变得疲软乏力。而大多数企业经营者并不能及时发现,即使发现也不能及时改革,因为他们怕损害既有的利益基础,于是企业在犹豫不决的拖延中江河日下。
事实上,这是许多企业的通病。
还有一些执行力低下的表现,我们早已见惯不惊:比如高层已身不正,虽令不行,管理虎头蛇尾,不能一以贯之;管理制度常常朝令夕改,员工无所适从,导致真正好的制度也得不到有效执行;制度缺乏针对性和可行性,或者过于繁琐不利于执行,企业每定一个制度就是执行者的一个紧箍咒,增加了执行者的逆反心理;还比如流程过于繁琐,缺乏科学的考核监督和奖惩制度……
(三)、曾经有一家权威公司做过一项调查:整整一年时间里,许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务,其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义。换言之,公司为了维护组织自身平衡稳