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吴晓波:大公司的烦恼病
很多人都错误地认为:大公司的烦恼会更高级些,其实这是个误区。所谓麻雀虽小,五脏俱全,公司经营所遵循的,永远是最基本的原则。创始人精神的传承、接班人的选择,这依然是大企业们最关心重视的问题。
公司有大小,管理无高低
《齐鲁周刊》: 从《大败局Ⅱ》托普、顺驰等案例中,您得出了这样的结论:绝大多数公司的失败,都是因为忽视了经营管理最基本的原则,失去了对管理本质的把握。您这里定义的“管理的本质”是什么?
吴晓波:公司规模有大小之别,但管理并无高低之分。很多人都错误地认为:大公司的烦恼会更高级些,其实这是个误区。所谓麻雀虽小,五脏俱全,公司经营所遵循的,永远是最基本的原则。
比如说现金流问题。在《大败局Ⅰ》关于秦池的案例中,最后把这个标王逼到绝境的,其实仅仅是391万块的瓶盖款,正所谓1块钱逼死一条壮汉。但到了《大败局Ⅱ》的顺驰案例,还是死在现金流上。因此从本质上讲,这两家企业的败落并没有区别。
再比如,企业经营应追求稳定发展,激进式的成长往往藏着巨大危机。但要明白这个道理,史玉柱的巨人,和孙宏斌的顺驰相隔近十年,却都付出了同样的代价。
这些例子数不胜数。我曾总结过中国企业失败的4个基本特征,他们分别是:经营冒进、战略迷失、宏观盲视和政商破局。
“制衡”与完整
《齐鲁周刊》:吉姆?柯林斯在其《基业长青》一书中曾指出,那些伟大并长盛不衰的公司,创始人的理念总是能够得以传承。您认为,创始人该如何选择和培养自己的接班人,让自己的精神和理念得到传承,从而使企业基业长青?
吴晓波:的确,接班人问题是今天中国所有公司面临的最大考验。我曾说过,中国到今天,还只是一代企业家,正是指这点。
但接班人问题又是一个非常技术性的问题,且企业性质的不同,所面临的考验也迥异。民营企业,尤其是家族企业,最大的考验可能就在于如何对继承者进行培养;国有企业可能是如何选人的问题;而跨国公司,更多的是制度间的制衡。但不管何种,对创始人精神理念的传承都尤其重要,就像柯林斯说的那样。
《齐鲁周刊》:民企接班有哪些模式可供参考?
吴晓波:许多意欲让子女接班的企业家的做法是,创始人很早就让子女介入公司事务,有针对性地培养,一步步树立起其在公司内的威信,为最终接班铺平道路。但这种“子承父业”的模式存在很大的不确定性。假如子女能力不够或者子女对家族事业不感兴趣,强行让子女接班对企业无疑是一场巨大的灾难。
正是因为这个原因,很多类家族企业在交接班上进行了新的尝试,其原则是:家族成员控制公司股权,确保公司的所有权不致旁落,而在企业经营上则交给职业经理人去打理,然后再引入外部董事进行监督。这样所有权、管理权和监督权
“三权分立”,互相制衡,这不失为一种好的管理模式。
这种模式其实在东南亚和香港地区都有成功案例,马来西亚的李光前家族、香港的李锦记,都是遵循这一模式,实现了各司其职,避免公司内部因为争权夺利而四分五裂,从而达到基业长青的目的。这种模式带有很强的中西融合色彩,既保证了一个家族产业的完整性,又借鉴了西方政治中“制衡”的观念,各取所长,相得益彰,这应该是中国民营企业进行第一次交接班时可选择的范式。