第二讲 决策的程序和方法.doc

第二讲决策的程序与方法


问题的识别
确定解决问题的标准
将标准按重要程度排队(赋予权重)
提出解决问题的方案
对方案进行评价: 风险偏好、经验
决策的实施与评价

(1)广义的定义:把决策视为从最初识别问题到确定解决问题的标准到把标准按重要程度排队再提出解决问题的方案,对方案进行分析和评价,最终选择合适的方案加以实施的过程。
(2)狭义的定义: 组织层次
低层
高层
从可供选择的方案中筛选出合适的方案的过程。


•差距分析的标准是目标或计划
•差距可能是定量的也可能是定性的

结构性问题,非结构性问题
判断标准:
•发生频率;
•信息结构;
•以往的经验;
•结果是否可以预先推断。

•政策(指导思想):关于管理者如何解决问题的方向性指导;
•规则:关于管理者在解决问题时应该做什么,不应该做什么的清晰陈述;
•步骤与程序:解决问题的一系列相互关联的步骤。
结构性问题的非程序化处理,导致了问题处理的随机性、任意性和特殊性,这种情况下,管理者如果将问题的处理授权给下属,会产生对下属不放心的心理,管理者往往会事必躬亲,这使得管理者忙于应付具体繁琐的事物处理中,而无暇考虑管理者应做的事情,因此,如果一个企业存在很多非程序化处理的结构性问题,企业是很难做大的。

•知识方面的原因:管理者不具备相应的知识;
•企业处于初创期或高速发展,高速变动时期,难以将结构性问题程序化处理;
•管理者捞好处;
•上级维持对下属的威胁和控制,让下属对其形成一种敬畏;
•文化(如一个组织内管理者对圈内和圈外的人管理方式不同);
•外部环境的影响
西方——忠诚于组织
中国——忠诚于人
5问题类型、决策类型与组织层次的关系
问题的类型、决策类型与组织层次
非结构性问题高层
程序化决策
非程序化决策

问题类型组织层次
结构性问题低层


高
灵活性
可控性
低

创业期成长期
成长阶段成熟期老化阶段
如果公司在成长和发展过程中能够在增加可控性的同时,不丧失灵活性,公司就会避免老化,保持持久的高速的发展
确定决策标准
即明确决策的目的、目标或找到影响问题解决的主要因素==决策标准源于组织的目标、战略、组织拥有的资源、组织的外部环境能够为组织提供的机会和施加的限制。
举例:一家上市公司选择收购企业。
结论:用不同的标准评判不同的方案是很难得出结果的。
标准按重要程度排队(赋予权重)
•协同效应--一加一大于二;核心能力的延伸;资源的互补
•战略效应--目标企业在增长的市场中占据主导地位;
目标企业