六西格玛考试大纲.doc

I. 在全企业的展开(7)
A. 组织的价值观
1.  六西格玛价值观
理解六西格玛的组织价值和它的理念、目标和定义。(理解)
2.  业务系统和过程
理解和区别业务系统和过程之间的相互关系。(理解)
3.    过程输入、输出和反馈
描述过程的输入、输出和反馈对整个系统的影响。(理解)
B. 领导能力

理解在六西格玛推进过程中领导的角色(例如资源、组织架构)。(理解)
 
理解黑带、黑带大师、绿带、倡导者、执行领导者和过程所有者等角色。(理解)
C. 组织的目标
理解关键驱动因素;理解关键度量指标/平衡记分卡。(理解)

描述项目选择过程,包括知道何时使用六西格玛改进方法(DMAIC),而不是使用其他的解决问题的工具,并且确保项目与组织目标相联系。(理解)

描述战略型风险分析的目的和益处,如SWOT、情景策划,包括在一个项目或过程中优化的要素可能导致对整个系统产生不利影响。(理解)

对达到目标的项目进行文件化,将获得的经验和教训进行管理,以便识别新的机会。(理解)
D. 六西格玛与质量管理发展史
了解六西格玛中使用的持续改进工具的起源(如戴明、朱兰、休哈特、石川馨、田口等)。(理解)
II. 过程管理(7)
A. 过程与职能的视角

理解过程的组成部分和界线。(分析)
   
识别过程的所有者,内部和外部顾客及其他相关方。(分析)

理解管理项目与使项目给经营带来最大利益之间的区别。(分析)
 
建立关键绩效度量指标和适宜的项目文档。(分析)
B. 顾客的声音

细分顾客使之适合于每一特定的项目;列出每一细分的顾客中受项目影响的顾客;展示一个项目如何影响内部和外部顾客;认识到顾客忠诚度对组织财务绩效的影响。(分析)

运用多种方法收集顾客的反馈(调查、焦点小组、访问、观察等)并且理解每一种方法的优劣势;知晓使调查、访问和其他反馈工具有效的关键要素;审查问题清单以确保完整性(避免偏差、模糊不清等)。(应用)

使用图表的、统计的和定性的工具来理解顾客反馈。(分析)

使用质量功能展开(QFD)或类似的工具把顾客反馈转变成战略项目关注领域,建立反映顾客声音的和可见的过程产出的关键项目度量指标。(分析) [注:(QFD)的分析方法]
C. 经营结果

计算DPU、RTY、DPMO西格玛水平;理解度量尺度是如何向上和向下传递的;比较和对比能力,复杂性和控制;管理驱动企业决策的西格玛绩效量度的使用(如PPM,DPMO,DPU,RTY,COPQ等)。(分析)
(Benchmarking)
理解水平对比的重要性。(了解)

理解并展示一个项目的财务量度和其他益处(软的和硬的);理解并使用基本财务模型(如NPV、ROI);描述、应用、评估和解释质量成本的概念,包括质量成本分类、数据采集和报告表等。(应用)
 (12)
A. 项目特许任务书和计划

比较、选择和解释一个项目特许任务书和计划的要素。(分析)

使用甘特图、PERT图、策划树等工具策划项目。(应用)

使用电子表格、分层卡、阶段性审查、管理审查和给管理层做讲解等方法创建用数据和事实驱动的项目文档。(综合)

创建和商议任务书内容,包括项目目标、范围、边界、资源、项目过渡和项目关闭。(分析)
B. 团队领导

知道创建团队的要素和为什么它们是重要的;清晰的目的、目标、承诺、基本原则、团队成员的角色和责任、时间表和来自管理层的支持和团队授权。(应用)

选择具有合适技能的团队成员(如自主型的、技术/主题专家),创建拥有合适的成员数和代表性的团队。(应用)

为团队发展的不同阶段提供指导,包括组建期、激荡期、规范期、产出期、休会期以及认可期。(应用)
C. 团队动力和绩效

理解和应用组建团队的基本步骤:目标、角色和责任,相互介绍及明示或隐含的议程。(综合)

应用训练、咨询和指导技巧引领团队,并纠正问题,如压服、支配、勉强队员、将观点作为事实不假思索地接受、团体思想、内部不和、犹豫不决、急于求成等。(应用)

根据团队目标和团队成