采购与供应谈判(完整版).doc

采购与供应谈判
在不同背景下谈判
谈判的定义和特征P2-P3()
定义:有关方面就共同关心的问题互相磋商,交换意见,寻求解决的途径和达成协议的过程
特征:
谈判双方之间存在不一致意见和冲突
议价过程
信息交换
影响技巧和说服技巧的使用
各方达成协议的能力
至少有两人参与此项活活
熟练使用权力以获得结果
谈判的七个阶段P5
准备:确定重要问题和目标
建立关系:理解自身与对方之间的关系
信息收集:学****自身所需了解的东西
信息使用:为谈判建立案例
议价:从最初的提议到达成协议的谈判进程
结束交易:谈判各方建立承诺
实施交易:谈判后阶段,对原来的谈判要进行跟踪
不适于谈判的情形P6
当你会失去你所拥有的一切时
当你处于最大(生产)能力时
当强加给你的要求缺乏职业道德时
当你对取得的成果不感兴趣时
当你没有时间按自己的意愿谈判时
当你在谈判中无法信任对手时
当等待将改善你的整体态势时
当你还没有做好充分的谈判准备时
整合性谈判和分配性谈判P6
整合性方法:人们通过合作来寻求协议(整合)以及解决问题;整合性成果是指那些可以产生共同收益的成果。
分配式方法:人们通过分配(竞争)的方法来达成协议;分配性结果是以牺牲对方的代价来使已方获益,而不去考虑分割所有可用资源。
两种谈判战略的对比P9-P11,表1-2
促进友好关系的谈判因素P12
将多供应源转变为单一供应源
将从供应商处采购转变为外包与伙伴关系协议
从战术性的购买转变为战略性的供应管理
价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力
影响采购方在谈判中所采取的方法的五个因素P14()
与供应商之间所存在的风险及花费----你越是依赖他们(在他们身上花费的越多)作为你的重点供应商,风险越高。
商品化产品的采购风险会降低,因为货品可从其他渠道获得
供应链问题
市场需求
技术进步
要发展与供应商之间的相互信任,以利于解决问题、节省成本与时间
关系发展的阶段,从初始阶段到亲密的合作阶段
供应商行为的变化,包括对你方不断发展的产品规格所表现出来的适应性
决心减少或是避免对抗性行为及不利于生产的冲突
了解供应商组织

你的组织内部的采购的战略性观点
采购团队在组织内部及与外部供应商谈判的经验
组织内部对供应的要求----以及对组织的产品和服务的要求的本质
对与当前供应商的关系的态度,他们的发展和维持以及争议解决的过程
组织与其供应商之间合同所处的阶段类型。如,从法律和道德规范角度来考虑该合同是否受限制?
组织更广阔的市场环境:它对直接和间接竞争者的相对势力对比:它对供应商的依赖程度(以及他们对组织的战略重要性)它与最终用户之间的关系。
采购所面临的挑战P23
增加效率的要求
利用信息技术
整合与合并
内部采购与外部采购
战略性的成本管理
“网络工作”管理
影响组织内部决策过程的四个因素P24
决策制定部门的期望
影响购买过程的因素
决策过程和如何解决冲突
供应商及其所处环境的因素

与供应商谈判的三个典型阶段:
合同签署前,为了制定一个供应规格,阐明合同上的任何条款,包括在实际操作中双方将处于怎样的合作关系
主要谈判:讨论并通过合同的条款和条件,以及谈判双方当前的关系
合同签署后和双方关系回顾,由于市场力量和双方关系的发展,以及为了解决由于主要协议的执行而可能引发的矛盾,相关条款和条件可能会被重新审定。同样地,对于主要指标的绩效评估可能会在合同的扩展或是延续之前进行。
每个阶段所涉及的信息:
合同签署前,获得竞争性信息和大量的市场数据是十分必要的
在主要谈判阶段,信息主要在于合同的细节上(价格、数量、质量、前置期、服务/质量保证、备用库存等)
评价合同要求提供绩效数据和双方关系发展的情况
波特五力模型P27
波特五力框架通过供应链中的竞争、竞争性活动以及议价能力,对一个组织的竞争性环境进行分析。
供应商的议价能力
对该组织而言几乎没有别的供货来源
供应商威胁要整合供应链
换成其他的供应商时,转换成本太高
该组织的交易对供应商来说并不重要
客户的议价能力
市场上只有少量主要客户
产品被商品化或标准化
该组织对客户来说不是一个重要供应商
替代品的威胁
客户对定价很敏感,替代产品的价格低廉
客户改为选择其他竞争性产品的成本低廉
客户购买替代品的倾向较大
新进入者的威胁
进入市场的生产成本
建立业务所需的资本支出
适当的分销途径
现有竞争者的反应
竞争对手之间的竞争
市场上竞争对手的数量
成