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企业管理执行力培训
主讲师:林俞丞
成千上万的企业,默默地按照市场需要努力寻求发展,最终
却不知不觉地死亡。人们通常会把责任归咎于战略决策失误。但
在大多数情况下,战略本身并不是原因,因为他们追随的是潮流;
策略也没有错,因为他们谙熟并按照正确的利润模式在操作。那
么,究竟是什么原因导致企业失败?
(一)、相信所有人对下面的说法都深有同感:许多企业常常是策
略、愿景一大箩筐,议而不决,光说不练,流于“口号管理”,
策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上,也未将目标、执行
方法列出时间表,更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公
司的管理常常粗而不精,只是按照一些基本的规章制度大而化之
地进行。
这样的企业,必然患上一种“组织未梢神经麻痹症”,越到执
行最关键的基层,员工越是对工作拖拖拉拉****惯了不痛不痒、
马马虎虎****惯了得过且过、敷衍了事; 一旦认真起来,却又
呆头呆脑不知灵活变通。他们会私下给自己找理由:“毕竟,公
司于我何有哉!”一旦整顿来临,头一低,风头过了,“又是一条
好汉”,依然我行我素。这就是公司基层执行力败落的表征。
这样的基层员工,在每个企业中都大量存在。
同时,几乎每一个企业中还活跃着这样一些人,他们是高谈
阔论的思想家,他们是牢骚满腹的改革倡导者,他们常常身居中
层要职,却将自己的“职责范围”视为“势力范围”,他们左右
逢源关心每一个人和事,却最擅长在高层领导和其他人面前搬弄
是非,散布谣言。有意思的是,恰恰是这种人,常常对公司决策
的执行大打折扣,或是因为他们的既得利益受损,或是不愿接受
挑战。这样的人,不但自己执行力欠缺,还影响他人的执行力的
正常发挥。
甚至连中国最优秀的企业联想集团,也曾因基层和中层执行
不力而险遭崩盘。
联想在 1999 年进行 ERP 改造时,业务部门不积极执行,使
流程设计的优化根本无法深入。长此下去,联想必将瘫痪。最后
柳传志不得不施以铁腕手段,才杀灭企业内部试图拖垮 ERP 以
保全既得利益的阴暗心态。
柳在一次“遵义会议”上雷霆震怒:“(ERP)必须做好,做不
成,我会受很大影响,但我会把李勤(当时的联想集团副总裁)给
干掉!”李勤当即站起来:“做不好,我下台,不过下台前我先要
把杨元庆和郭为干掉!”
员工执行不力对企业的影响有多大,于此可见一斑。
这只是一个根端的例子,诸如此类的案例,其实在我们身边
早已不胜枚举。
另外,那些活跃在企业中善于搬弄是非的人,还必然使组织
陷入一种“办公室政治”之中。更为严重的是,“办公室政治”
必然促使“组织末梢神经麻痹症”加速形成,然后是恶性循环,
最后是企事业的执行力一塌糊涂。
(二)、企业执行力低下,还有另外一种表现:
比如 IBM。它的战略和具体经营策略天下一流,但在 20 世纪
90 年代初期,它却陷入四面楚歌,风雨飘摇之中。原因系统而
复杂,但我们可以通过其信用公司以管窥豹。
IBM 信用公司是如何为顾客提供融资服务的?
首先,现场销售人员获得一名有购买意向的客户,然后电告
总部办公室人员,办公室人员将要求记录在一张表格上;
第二步,这张表格被送到楼上的信用部,信用部专人将其输入电
脑,并审核客房信用度,把审核结果填入表格,