人力资源管理咨询项目建议书.ppt

Copyright @ 2007 Moways Management Consulting, Singapore
新加坡·北京·上海·广州
此报告供XXX内部使用。未经MOWAYS书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
2008年X月XX日
机密
-建立符合战略要求的岗位职责、薪酬和绩效管理体系-
XXX人力资源提升项目建议书
本材料为新加坡博维管理咨询公司和XXX的机密文件
未经对方书面同意,MOWAYS和XXX任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件
对本材料有任何疑问,请与我们联系
保密声明
目录
2)博维咨询对XXX人力资源咨询的思路及方法
附录一、博维咨询XXX项目经验
附录二、博维管理咨询公司简介
1)项目背景
3)项目实施的商务条款
XXX人力资源管理的发展趋势
人人都是管理者
XXX人力资源部成熟的XXX管理者的要求是:对事业、客户充满热诚;鼓励并接受不断的变化,设定目标并指点方向,善于沟通并激励员工;与员工掌管企业,与团队共同完成目标,以身作则
员工自我发展
透过对员工个人的尊重和长期利益的关心,员工将把专长与工作有机统一,不断发展完善,从而极大地满足了XXX对高级熟练和专业人士的要求,最终促进XXX业务的快速发展,达到XXX和员工双赢的目的
简洁、高效服务
XXX人力资源管理,除正常的人计划、升迁和员工培训、福利等内容外,还XXX工作标准手册和员工守则等促进整个XXX内部提高服务效率,实现人力资源管理与业务管理的最佳结合
中外XXX人力资源管理上的差异分析
绩效管理
缺乏完整系统的绩效管理的制度
绩效考核的结果与薪酬和激励没有明确的关系
薪酬体系与
激励机制
分配方式不透明,平均主义的现象比较普遍
激励机制和手段单调,没有正视员工的需求,无法有效的激励员工
员工能力素质
对员工的能力要求及与岗位的匹配程度没有明确的规定
没有明确的职业发展道路,员工的发展缺乏连续性
中资XXX
外资XXX
具有科学的人力资源管理观念和运行体系
绩效管理中贯彻“以人为本”的思想,注重全方位的考核员工
根据绩效的考核确定员工和部门的薪酬,保证了客观、公平和公正
激励机制灵活,不受国内政策的约束
具有明确的能力要求体系,并与薪酬和绩效考核相联系
公司内部具有明确的发展方向,行业内部具有相对的可比性
中国XXX人力资源管理面临的问题
员工管理方面
招聘需求计划的制定带有经验色彩
员工调配从企业自身发展需要出发,较少考虑到员工意愿
缺少明确的岗位说明和员工跟踪制度,岗位配置有一定主观性
未有效控制用人单位人员扩张,单位、部门(岗位)忙闲不均
工作分配方面
主要考虑人的因素,忽略了岗位差异
工资档次差距过小,不能根据市场调整
专业技术职务工资上升空间较小,影响专业技术人员工作积极性
效益工资分配与员工个人的工作实绩挂钩较少
晋升机制方面
晋升渠道空间较少,基本上只有单纯的行政管理职位
考核机制方面
考核标准模糊不清,考核结果不能全面如实地反映员工的工作实际
方法缺乏科学性
人员考核透明度不高,对考核结果的解释与反馈工作做得不够
培训机制方面
培训模式注重组织目标需求,对员工个人发展考虑较少
培训内容注重技能培训,对员工素质培训和潜能开发培训相对较少
培训效果评价体系不健全
XXX的基本情况
XXX人力资源发展跟XXX快速发展出现了不匹配。XXX人力资源急需提升的课题、MOWAYS的解决方法和预期结果
部门中岗位与人员配置有一定的主观性,各岗位虽有岗位说明,但没有及时更新,结果出现岗位工作量差异较大;
现在XXX里只有干部和员工两种分类方式,不利于调动骨干员工的积极性
员工晋升渠道空间较少,基本上只有单纯的行政管理职位序列
在绩效上,部门内干得好的员工和差的员工的绩效差异不是太大,有吃部门“大锅饭”的感觉
在培训方面以中基层的业务培训为主,中高层的培训缺乏
梳理明确现有的组织结构,优化各个部门的职责
通过职位分析形成规范的职位说明书,明确岗位的目的、职责和任职资格
根据岗位性质,划分职位序列,开放多条职业发展通道
运用国际标准职位价值评估工具进行职位评估,形成科学合理的职级体系
基于职位评估结果设计薪酬等级和薪酬组合策略
通过不同类型的职位薪酬结构的优化,解决不同职位激励程度和公平性的问题
基于“战略地图”,将XXX的目标层层分解到各个总部部门和支部,形成科学的组织绩效系统,确保总目标的顺利实施
进一步将指标分解到个人,并将绩效结果和个人的变动收入挂钩
通过梳理组织结构和工作分析,明确岗位、岗位编制和岗位职责;
通过岗位分析和评估,明确岗位价值;设计职位序列,为员工提供多条职业发展通道;
通过薪酬设计,建