管理学考试重点-习题加答案.doc

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好;(3)鼓励独立思考、奇思妙想;(4)可以补充完善已有的建议。18.(1)根据问题的特点,选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。(2)将与问题有关的信息分别提供应专家,请他们独立发表自己的意见,并写成书面材料。(3)管理者收集并综合专家们的意见后,将综合意见反响给各位专家,请他们再次发表意见。如果分歧很大,可以开会集中讨论;或者管理者分头与专家联络。(4)如此反复屡次,最后形成代表专家组意见的方案。大,在这样做的过程中就自然给社会带来最大的福利。19答案要点:(1)诊断问题或识别时机:在这一步骤中,管理者必须特别注意:要尽可能精确地评估问题和时机;要尽力获取精确的、可信赖的信息,并正确地解释它;同时,需要注意处在控制之外的因素也会对时机和问题的识别产生影响。(2)明确目标:所要结果的数量和质量都要明确,因为目标的这两个方面都最终指导决策者选择适宜的行动路线。(3)拟定方案:这一步骤需要创造力和想像力,在提出备选方案时,管理者必须把其试图到达的目标铭记在心,而且要提出尽量多的方案。为了提出更多、更好的方案,需要从多种角度审视问题,这意味着管理者要善于征询他人的意见。(4)筛选方案:管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势/劣势的能力。在评估过程中,要使用预定的决策标准(如所要的质量)并仔细考虑每种方案的预期本钱、收益、不确定性和风险。最后对各种方案进行排序。另外,管理者必须仔细考察所掌握的全部事实,并确信自己已获得足够的信息。(5)执行方案:管理者要明白,方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障。管理者还要明白,方案的执行将不可防止地会给有关各方带来变化,一些人的既得利益可能会受到损害。在这种情况下,需要管理者善于做思想工作,帮助他们认识这种损害只是暂时的,或者说是为了组织全局的利益而不得不付出的代价,在可能的情况下,管理者还可以拿出相应的补偿方案以消除他们的顾虑,化解方案在执行过程中遇到的阻力。管理者更应当明白,方案的实施需要得到广阔员工的支持,需要调动他们的积极性。(6)评估效果:用方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较,看是否出现偏差,如果存在偏差,那么要找出偏差产生的原因,并采取相应的措施。如果偏差的发生与决策过程中的前四个步骤有关,那么管理者就应该重新回到前面四个步骤,对方案进行适应性调整,以使调整后的方案更加符合组织的实际和变化的环境。如果发现偏差是由方案在执行过程中某种人为或非人为的因素造成的,那么管理者就应该加强对方案执行的监控并采取切实有效的措施,确保已经出现的偏差不扩大甚至有所缩小,从而使方案取得预期的效果。20答案要点:(1)“瘦狗〞型:市场份额和业务增长率都较低,只能带来很少的现金和利润,甚至可能亏损。(2)“幼童〞型:业务增长率较高,目前市场占有率较低。高增长的速度需要大量资金,而仅通过该业务自身难以筹措。(3)“金牛〞型:市场占有率较高,而业务增长率较低,从而为企业带来较多的利润,同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。(4)“明星〞型:市场占有率和业务增长率都较高,:(1)目的或使命:指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。它决定组织的性质,决定此组织区别于彼组织的标志。(2)目标:组织的目的或使命往往太抽象,太原那么化,它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标。(3)战略:战略是为了到达组织总目标而采取的行动和利用资源的总方案,其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达对想要成为什么样组织的预期。(4)政策:政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。但不是所有政策都是陈述书,政策也常常会从主管人员的行动中含蓄地反映出来。(5)程序:程序是制定处理未来活动的一种必需方法的方案。它详细列出必须完成某类活动的切实方式,并按时间顺序对必要的活动进行排列。(6)规那么:规那么没有酌情处理的余地。它详细地说明明确的必须行动或非必需的行动,其本质是反映了一种必须或无须采取某种行动的管理决策。(7)方案:方案是一个综合性的方案,它包括目标、政策、程序、规那么、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素。(8)预算:预算是一份用数字表示预期结果的报表。22可以从以下四个方面来考查方案的性质:方案工作是为实现组织目标效劳;方案工作是管理活动的桥梁,是组织、领导和控制等管理活动的根底;方案工作具有普遍性和秩序性;方案工作要追求效率。23答案要点:(1)确定目标:确定目标是决策工作的主要任务。目标是指期望的成果。目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向,描绘了组织未来的状况,并且作为标准可用来衡量实际的绩效。方案工作主要任务是将决策所确立的目标进行分解,以便落实到各个部门、各个活动环节,并将长期目标分解为各个阶段的目标。(2)认清现在:认识现在的目的在于寻求合理有效的通向对岸的路径,也即实现目标的途径。认清现在不仅需要有开放的精神,将组织、部门置于更大的系统中,而且要有动态的精神,考查环境、对手与组织自身的随时间的变化与相互间的动态反响。(3)研究过去:研究过去不仅是从过去发生过的事件中得到启示和借鉴,更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。(4)预测并有效地确定方案的重要前提条件:其重要性不仅在于,对前提条件认识越清楚、越深刻,方案工作越有效,而且在于,组织成员越彻底地理解和同意使用一致的方案前提条件,企业方案工作就越加协调。(5)拟定和选择可行性行动方案:包括三个内容:拟定可行性行动方案、评估方案和选定方案。(6)制定主要方案:拟定主要方案就是将所选择的方案用文字形式正式地表达出来,作为一项管理文件。拟写方案要清楚地确定和描述5W1H的内容。(7)制定派生方案:根本方案几乎肯定需要派生方案的支持。(8)制定预算,用预算使方案数字化:编制预算,一方面是为了方案的指标体系更加明确,另一方面是企业更易于对方案执行进行控制。24战略性方案是指应用于整体组织的,为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的方案。战略性方案的首要内容是远景和使命陈述。战略性方案的第二项内容是战略环境分析,即分析外部环境和内部条件。战略性方案的第三项内容是战略选择,选择企业适宜的开展途径。25答案要点:(1)现有企业间的竞争研究,包括影响竞争状态的因素:(2)入侵者研究,包括影响行业进人障碍的因素分析;(3)替代品生产商研究,包括:判断哪些产品是替代品,判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁;(4)买方的讨价还价能力研究,研究影响买方讨价还价能力的因素;(5)供应商的讨价还价能力研究,及其影响因素研究。:(1)根本思想:①企业的任务必须转化为目标,企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。但凡在工作成就和成果直接地、严重地影响企业的生存和繁荣的每个部门中,目标都是必需的,并且期望于经理取得的成就必须是从企业的目标中引申出来的,他的成果必须用他对企业的成就有多大的奉献来衡量。②目标管理是一种程序,是一个组织中的上下各级管理人员会同到一起来制定共同的目标,确定彼此的成果责任,并以此项责任来作为指导业务和衡量各自奉献的准那么。一个管理人员的职务应该以到达公司目标所要完成的工作为依据;如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作,那么企业的规模越大、人员越多时,发生冲突和浪费的可能性就越大。③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求,同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的奉献。只有每个人的分目标都完成了,企业的总目标才有完成的希望。④管理人员和工人是靠目标来管理,以所要到达的目标为依据,进行自我指挥、自我控制,而不是由他的上级来指挥和控制。⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。(2)过程:①制定目标;②明确组织的作用;③执行目标;④评价成果;⑤实行奖惩;⑥制定新目标并开始新的目标管理循环。27答案要点:这种方法根据方案的执行情况和环境变化情况定期修订未来的方案,并逐期向前推移,使短期方案、中期方案有机地结合起来。具体做法是,使用近细远粗的方法制定方案。在方案期的第一阶段结束时,要根据该阶段方案的实际执行情况和外部与内部有关因素的变化情况,对原方案进行修订,并根据同样的原那么逐期滚动。每次修订都使整个方案向前滚动一个阶段。评价:滚动方案方法虽然使得方案编制和实施工作的任务量加大,但在计算机普遍应用的今天,其优点十清楚显。其最突出的优点是方案更加切合实际,并且使战略性方案的实施也更加切合实际。由于人们无法对未来的环境变化作出准确的估计和判断,所以方案针对的时期越长,不准确性就越大,其实施难度也越大。滚动方案相对来说缩短了方案时期,加大了方案的准确和可操作性,从而是战略性方案实施的有效方法。其次,滚动方案方法使长期方案、中期方案与短期方案相互衔接,短期方案内部各阶段相互衔接。这就保证了即使由于环境变化出现某些不平衡时也能及时地进行调节,使各期方案根本保持一致。第三,滚动方案方法大大加强了方案的弹性,这对环境剧烈变化的时代尤为重要,它可以提高组织的应变28.(1)重要性原那么。组织授权必须建立在相互信任的根底上,所授权限不能是一些无关紧要的局部,要敢于把一些重要的权力或职权放下去,使下级充分认识到上级的信任和管理工作的重要性,把具体任务落到实处。(2)适度原那么。组织授权还必须建立在效率根底上。授权过少往往造成主管工作量过大,授权过多又会造成工作杂乱无序,甚至失控,所以不能无原那么放权。(3)权责一致原那么。组织在授权的同时,必须向被托付人明确所授任务的目标、责任及权力范围,权责必须一致,否那么,被托付人要么可能会滥用职权导致形式主义,要么会对任务无所适从,造成工作失误。(4)级差授权原那么。组织只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权。越层授权可能会造成中间层次在工作上的混乱和被动,伤害他们的负责精神,并导致管理机构的失衡,进而破坏管理的秩序。能力。29扁平式组织结构的优点是:由于管理的层级比较少,信息的沟通和传递速度比较快,因而信息的失真度也比较低;同时,上级主管对下属的控制也不会太呆板,这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。其缺点是:过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制难度,同时,下属也缺少了更多的提升时机。锥型式组织结构的优点是:由于管理的层级比较多,管理幅度比较小,每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制;另外,层级之间的关系也比较紧密,这有利于工作任务的衔接,同时也为下属提供了更多的提升时机。其缺点是:过多的管理层级往往会影响信息的传递速度,因而信息的失真度可能会比较大,这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调本钱,增加管理工作的复杂性。30.(1)在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权;(2)由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权;(3)由于个人能够有效地鼓励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。:(1)防御者型。采用这种战略类型的组织一般都是处于比较稳定的环境之中,决策者通过高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化作业活动使组织稳固地开展,并据此防御竞争对手。这类组织由于具有严密的层级控制系统和高度的部门分工差异性,组织的目标稳定而富有效率。(2)探险者型。采用这种战略类型的组织一般都处于动乱变化的环境之中,决策者需要不断地开发新产品,寻找新市场,组织的目标可以灵巧地加以调整,这必然要冒更大的市场风险。组织必须依靠建构更为柔性、分权化的组织结构,使各类人才和各个部门都有充分的决策自主权,最终能够对市场的最新需求做出灵巧的反响。(3)分析者型。采用这种战略类型的组织所处的环境也是动乱不定的,但决策者的目标比较灵巧,尽可能使风险最小而收益最大。这类组织一方面要稳定现有产品的市场份额,即需要实行标准化、标准化、程序化的作业保证市场供给;另一方面,组织又需要跟踪分析更富有市场竞争力的新产品,及时跟进,这时,需要通过建构柔性灵巧、分权化的组织结构,随时对外在环境的变化做出反响。(4)反响者型。采用这种战略类型的组织一般也是处于动乱变化的环境之中,但限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力,组织者很难及时对外在环境变化做出反响,只好采用被动反响的战略以应付环境的不确定性。这种战略很明显是低效率的,组织往往面临强大的变革压力。:(1)工作能力。主管的综合能力、理解能力、表达能力强,那么可以迅速地把握问题的关键,就下属的请示提出适当的指导建议,并使下属明确地理解,从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。同样,如果下属具备所需要的能力,受过良好的系统培训,那么可以在很多问题上根据自己符合组织要求的主见去解决,从而可以减少向上司请示的频率。这样,管理的幅度便可以适当宽些。(2)工作内容和性质。这又可以从主管所处的管理层次、下属工作的相似性、方案的完善程度及非管理事务多少这几个方面来分析。主管人员的管理幅度要较中层和基层管理人员小。下属从事的工作内容和性质相近,那么管理幅度可以大一些。如果方案不完善,也会减少有效管理幅度。非管理事务对管理幅度也会产生消极的影响。(3)工作条件。可以从助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点的相近性来分析。(4)工作环境。组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境越不稳定,各层主管人员的管理幅度越受到限制。33答案要点:(1)专业化分工的原那么。管理劳动的专业化分工不仅有助于提高管理者的管理劳动生产率,而且有助于对需要履行不同职能的专职管理人员的培养。从某种意义上来说,企业组织设计,就是对管理人员的管理劳动进行分工:部门设计是根据相关性或相似性的标准对不同部门的管理人员的管理劳动进行横向分工,层级设计那么是根据相对集权或相对分权的原那么把与资源配置方向或方式选择相关的权力在不同层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排。(2)统一指挥原那么。统一指挥原那么就是要求每位下属应该有一个并且仅有会因为上级可能存有彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从。虽然有时在例外场合必须打破统一指挥原那么,但是,为了防止多头领导和多头指挥,组织的各项活动应该有明确的区分,并且应该明确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式。(3)控制幅度原那么。控制幅度原那么是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度,并且应该是有效的。(4)权责对等原那么。组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务,同时,组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。职权与职责要对等。如果有责无权,或者权力范围过于狭小,责任方就有可能会因缺乏主动性、积极性而导致无法履行责任,甚至无法完成任务;如果有权无责,或者权力不明确,权力人就有可能不负责任地滥用权力,甚至于助长官僚主义的****气,这势必会影响到整个组织系统的健康运行。(5)柔性经济原那么。所谓组织的柔性,是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵巧调整和变动的。组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。组织的经济是指组织的管理